Как найти лучшего сотрудника, или почему важно не ограничиваться своим рынком при подборе кандидатов?
Искать сотрудника только в вашем сегменте рынка – это прекрасная идея, снижающая нагрузку на адаптацию. Но в то же время таким образом вы резко ограничиваете выбор. Если точнее, то в 23 раза. Это количество рынков, начиная от продуктов питания и заканчивая интим-товарами. Готовы ли вы к тому, что вместо сорока кандидатов к вам на собеседование придет только двое? Зато они будут знать всё о вашем продукте.
Недавно я помогал собственнику мебельной компании провести собеседование на позицию директора розничной сети. Оба кандидата были тоже с мебельного рынка. Я сам работал в мебельной компании и могу сказать, что этот рынок не так хорошо развит, поэтому мало сильных кандидатов, которые могут претендовать на высокие должности. Именно так и получилось на этом собеседовании. Кандидаты по разным компетенциям не проходили. После чего я спросил у собственника, готов ли он расширить круг поиска, чтобы получить большую воронку. Ответ был неоднозначным.
На начальном этапе все пытаются найти именно таких потенциальных сотрудников, которые будут соответствовать всем требованиям. Но так не бывает, и в этом мы все убеждаемся.
Например, один из кандидатов рассказывал, что у них в компании было принято штрафовать, и единственный способ приведения в порядок сотрудника он видел в том, чтобы его наказать. Хотя понятно, что эта система ни к чему в дальнейшем не приведет. Тогда я задал вопрос собственнику, что проще: объяснить сотруднику его же рынка, что плохо штрафовать и надо действовать другими методами, или же работника другого рынка ввести в курс дела по мебельной тематике? Какой ответ вы бы дали на этот вопрос? По-моему, легче научить способного кандидата знанию продукта, чем слабого руководителя техникам управления. Собственник с этим согласился.
В собственной практике я сам запрещал HR приглашать людей с того мебельного рынка, на котором работал. На что получал резонный вопрос: все ищут именно с мебельного, почему ты хочешь действовать по-другому. Я объяснял. Но как вы думаете, что получал в итоге? Кандидатов с мебельного рынка, потому что HR продолжали действовать по накатанной.
Приведу еще пару примеров.
Я разговаривал с руководителем розничной сети ортопедических изделий. Он тоже говорил о том, что они ищут сотрудников только с медицинским образованием и большим опытом работы в их сфере. Из чего у нас развился подобный диалог:
- Много ли таких?
- Нет, конечно, в этом и проблема.
- И что вы в этом случае предпринимаете?
- Продолжаем искать дальше.
- А не проще ли расширить воронку и дать возможность тем людям, которые готовы в этой области работать, показывать свой класс? Требуется ли медицинское образование для работы в ортопедическом салоне в качестве продавца?
- Нет.
- Так и берите тех, кто готов работать.
С ортопедией многие имели дело, я тоже с этим сталкивался. И я четко понимаю, что люди ожидают, и после минимального обучения буду готов продавать людям то, что нужно. Когда люди приходят за ортопедией, они обычно имеют рецепт врача. А для тех, кто хочет что-то улучшить самостоятельно, у вас знаний хватит.
Другой пример с рынка строительных материалов. Они тоже берут только тех, кто разбирается в их области. Но спросите у человека: делал ли он ремонт. Если да, то он уже отчасти разбирается в строительных материалах. И второй важный вопрос на входе: действительно ли кандидат хочет работать в магазине строительных материалов. И он вам ответит, как он действительно считает. Если бы его от вашей сферы тошнило, он к вам и не пришел.
Теперь давайте посмотрим на такой критерий отбора, как опыт работы в данной должности.
Многие работодатели заявляют, что им нужен сотрудник именно с опытом. Наиболее популярные профессии в подборе – это продавец, официант и грузчик. Но только зачем тут опыт? Не проще ли научить? Конечно, если к вам стоит очередь из кандидатов, то вы будете выбирать. Но такая ситуация встречается редко. Например, такое есть в компании «Панавто», там некоторые ждут свою очередь на позицию продавца годами. В этом случае решение за работодателем, он выберет кандидата с опытом в той же сфере и на той же позиции. Но эта компания и платит выше среднего показателя по рынку. В масс-маркете эта модель слабо применима. Здесь очереди нет: компании сбились с ног, чтобы найти лучших. При этом они продолжают придумывать ограничения.
Fashion-рынок. Мы не берем старше 35, у нас надо на ногах работать, они устанут. Молодые, конечно, более здоровые ноги имеют, но текучка с ними составляет 120%. А у конкурента работают в среднем 35-летние, там текучка 30%.
Рынок строительных материалов. Leroy Merlin берут людей надолго любого возраста и пола, текучка на уровне 20%. Другие компании берут исключительно мужчин, потому что считают, что только они могут разобраться в стройке, текучка зашкаливает.
Есть одно выражение Ицхака Адизеса, которое я очень люблю: «Проще нанять человека и дать ему знания, чем нанять того, кто обладает знаниями, и сделать из него человека». Этот принцип работает почти всегда. Дело в том, что компетенции – это знания плюс опыт. То есть знания должны реализоваться на практике, и это посильно почти каждому. А вот человеческие качества формируются с самого рождения, и это уже сложнее корректировать. Многие считают, что это вообще невозможно. Я же думаю, что для человека с интеллектом возможно все.
Идеального кандидата нет. Бизнес меняется и требования к сотрудникам тоже. И сейчас эпоха работников, которые могут быстро адаптироваться, получать новые знания и опыт. Только для этого необходимо определенное желание. На каждом этапе развития компании нужны «свои» люди. Они смогут реализовать ту стратегию, которая заложена у компании именно в данный момент времени. А вот через 3-5 лет, могут потребоваться совершенно другие люди и другая команда. В этом и есть сложность набора, подбора и адаптации. Это бизнес, и он похож на спорт. Если появились новые технологии для достижения высоких результатов, надо ими пользоваться. Ни для кого не секрет, что и спорт – это уже больше гонка технологий. Огромную роль играет и личность. Бизнес имеет такие же составляющие: надо «бежать» быстрее соперника, чтобы финишировать первым.
Если мы переходим к технологии формирования команды, то необходимо знать весь цикл найма, от формирования профиля до ежедневного сопровождения. Давайте рассмотрим детально.
На первом этапе синхронизируйте цель компании с командой, которую вы хотите сформировать. Если вам нужен рывок, вы хотите масштабировать бизнес, то вам необходим один профиль, а если вы в стадии удержания рынка, повышения эффективности, оптимизации затрат, то совершенно другой. Но в обоих случаях вам нужны разные люди. Вся суть в правильной пропорции для каждого конкретного варианта.
Допустим, мы понимаем куда идет компания и определились с профилем команды, которую хотим. Второй шаг – рекрутинг – где ищем кандидатов и как их собеседуем. Искать надо везде: агентства, партнеры, конкуренты, в кафе за бизнес-ланчем и т.д. Процесс интервьюирования имеет много инструментов для выявления той или иной интересующей нас информации о человеке. Но тут нет универсального метода, каждый руководитель использует разные. Главное делать это осознанно.
Один совет: надо постоянно практиковать, даже если в данный момент вам не нужны люди в команду.
Отсюда две пользы:
1) вы всегда поддерживаете свои навыки в тонусе;
2) в любой момент у вас может появиться потребность в сотруднике, а у вас уже будет кадровый резерв кандидатов.
Второй этап – это адаптация.
Первые несколько дней, а зачастую всего несколько часов, формируют у сотрудника убеждение и отношение к вам, как к работодателю. Это подобно заказу в ресторане. Когда вам принесли блюдо, и вы его начинаете пробовать, достаточно 1-2 ложки, чтобы оценить и понять нравится вам это и или нет. И это очень важно. Простые действия могут укрепить вашу команду и снизить текучесть кадров. Так что пропишите пошаговую инструкцию для новичка и для тех, кто его сопровождает в первые дни и часы его работы на новом месте.
Третий этап – интеграция в профессию.
Закрепите за новичком наставника. Проговорите ваши ожидания на время его стажировки. Чем более прозрачны будут ваши ожидания, тем более эффективно будет проходить его стажировка. Ответственность должна быть как у новичка, так и у наставника. Он должен уметь и хотеть сопровождать. Если одна составляющая хромает, надо принимать решение. Иначе можете размыться эффективность данного процесса, что напрямую влияет на результаты компании.
Ну и в заключение – не думайте, что после испытательного срока все закончилось. Сопровождение необходимо на протяжении всего периода работы сотрудника. И тут я опять хочу обратить внимание на «здравый смысл» и баланс этого сопровождения. Для одних необходимо ежедневное внимание, а для других всего 1-2 раза в месяц. Но внимания и поддержки требуют все без исключения.
***
Нет плохих кандидатов, для каждого есть своя работа, и если она у вас имеется – дайте ее, а если нет – то он найдет ее в другом месте. Все очень просто.
Авторы: Георгий Перельман, Александр Ельчин