«Быть умным парнем еще недостаточно для успеха»
Автор: Елена Краузова В России, пожалуй, трудно найти инвестора с б’ольшим стажем, чем у Игоря Рябенького. Программист по образованию, успешный серийный ИТ-предприниматель, он начал делать вложения в технологические компании еще в начале 1990‑х годов — задолго до того, как сами слова «бизнес-ангел» и «стартап» вошли в российский деловой оборот. С тех пор многое изменилось: инновационное развитие попало в приоритеты государства, объем рынка бизнес-ангельских инвестиций в России достиг $310 млн (оценки Российской венчурной компании за 2011 год), технологическое стартаперство стало настоящим движением. Игорю Рябенькому есть с чем сравнивать.
— Некоторые из компаний, проинвестированных вами в 1990‑е, вероятно, стали уже совсем большими? А каких-то наверняка и в помине нет?
— Да, и это обычная для инвестиций в компании на ранней стадии история. Одна из них, которую я когда-то поддержал, например, была продана публичной компании (Net1, торгуется на NASDAQ. — Прим. ред.) — это BGS Smartcard Systems. Она дала жизнь «смарт-карточкам» для электронных платежей, ее клиенты — банки по всему миру.
В целом первые мои инвестиции были весьма крупными. Я плотно сотрудничал с командами, постоянно консультировал ребят по организационным и финансовым вопросам, помогал им формировать стратегию.
В определенный момент мне казалось, что заниматься инновациями в ИТ, постоянно оставаясь на пике технологий, слишком сложно. Поэтому, когда в мире начался интернет-бум, я предпочитал инвестировать в онлайн-сервисы. А затем и вовсе перестал на несколько лет работать с ИТ-стартапами.
Однако бросить это занятие совсем не так-то просто. Я продолжал общаться с ребятами, которые когда-то работали в моих проектах, а в какой-то момент стали предпринимателями и основали собственные; как мог помогал советами. И так получилось, что в определенный момент решил помочь им и деньгами… Вновь активно инвестировать я стал с 2011 года и могу сказать, что мое возвращение случилось благодаря моим же «ученикам».
— После возвращения появился новый «стиль» инвестирования?
— Поначалу у меня не было хорошего «аппетита», я хотел все так же делать точечные вложения в компании ранних стадий. Но постепенно основатели компаний, в которые я инвестировал, стали знакомить меня с новыми молодыми командами; их идеи тоже казались мне интересными — и я запланировал расширить свой портфель до десяти проектов. Тогда, например, я инвестировал в LinguaLeo, буквально за полгода ставший лучшим российским сервисом для онлайн-изучения языков. Это была инвестиция, основанная именно на личной заинтересованности: зачинатель проекта Айнур Абдулнасыров убедил меня в эффективности своей методики, и я, самоучкой овладевший тремя иностранными языками, решил ему помочь.
В какой-то момент я понял, что мои опасения по поводу участия в инновационных проектах безосновательны. Конечно, мне не так просто, как сегодняшнему студенту или выпускнику, разбираться в тонкостях технологий — но я могу дать командам видение рынка и свой предпринимательский опыт. Я стал делать более широкую выборку по рынку — за день просматривал уже не единицы, а десятки потенциально перспективных проектов. В итоге к концу прошлого года я был активным инвестором в 19 компаниях. Это объясняется еще и тем, что к тому моменту некоторые мои стартапы уже получили раунды от венчурных фондов, и я, сохраняя отличные отношения с ребятами, перестал быть для них «моноучителем». У меня появилось больше времени, и я стал инвестировать еще активнее именно в начинающие компании.
— Вы работали исключительно как частный инвестор, не создавая фонда?
— В 2005 году я учредил Altair Capital, но не привлекал деньги других игроков, а продолжал инвестировать только сам. Фонд был создан скорее просто для удобства работы, для консолидации усилий моей команды помощников.
— На ваш взгляд, что изменилось в российской стартап-индустрии в последние годы — после того как тема инноваций стала «модной»?
— Проблема в том, что из запускаемых в России стартапов по-настоящему успешными по-прежнему становятся единицы. Молодые люди мечтают сделать второй Facebook, быстро разбогатеть и, смастерив очередной ИТ-сервис
«на коленке», выводят его на рынок. При этом сами не особо хорошо понимают, что и как делают. «Мы же неплохие программисты!» — такова их логика. Да, неплохие. Но просто быть умным парнем — еще недостаточно для успеха.
Не стоит строить бизнес из желания что-то построить. Или думать: мы сделаем технологию, которая для всех решит все задачи. Лучше идти от потребностей рынка — либо эти потребности создавать.
Роль инвестора посевной и ранней стадии как раз и состоит в том, чтобы дать проекту, помимо денег, кое-что еще — бизнес-компетенции. Стартаперам, которые приходят ко мне, я говорю: «Поддерживая вашу компанию, я рискую своими деньгами; вы, запуская бизнес, рискуете несколькими годами своей жизни, которые потратите на проект. Поэтому очень важно, чтобы идея, над которой вы собираетесь работать, вас по-настоящему увлекала: нужно постараться абстрагироваться от желания заработать как можно больше».
Возможно, я наступлю на больную мозоль многим российским инвесторам, но скажу: главный показатель добросовестности венчурного фонда — количество успешных проектов на выходе. В России игроков, выпустивших на рынок существенно «подросшие» компании, пока очень и очень мало. Нередко можно видеть «инвестора», создавшего себе риторикой на ивентах и в медиа репутацию «гуру венчурного рынка» и набравшего в портфель десятки стартапов, чьи вложения не только не помогают молодым компаниям быстро развиваться, но даже, напротив, тормозят бизнес. Значит, что-то не так с качеством знаний «учителей». Сегодня среди российских стартапов я наблюдаю немало «инвалидов», подписавших с такими «учителями» соглашения на кабальных условиях, не получивших взамен практически никакой поддержки и потерявших темп роста, а часто и растерявших по пути команду. Стартаперам могу лишь посоветовать стараться не попасть в число таких проектов: оценивайте эффективность предыдущих проектов инвестора, общайтесь с основателями других его портфельных компаний.
— Многим внушает опасение, что даже на ИТ-рынке в России нет стартапов с прорывными технологиями. В портфелях инвесторов — «фановые» сервисы, ставшие успешными благодаря продуманному маркетингу…
— Я не считаю, что у нас нет по-настоящему инновационных проектов. Пример из собственного опыта: в 2010 году я инвестировал в Eruditor, агрегатор услуг частных специалистов. Основатели компании придумали революционную концепцию с точки зрения формата работы на рынке фриланса — и идея помогла им построить устойчивую, прибыльную и масштабируемую модель ведения бизнеса. Это инновация в самой концепции развития компании, если хотите. Среди российских высокотехнологичных стартапов (если говорить об инновациях именно «продуктовых») я бы назвал TeamLab — облачный сервис для совместной работы онлайн. И таких примеров хватает.
— По вашим наблюдениям, насколько хорошими предпринимателями могут стать авторы инновационных идей, изобретатели?
— Здесь есть огромная проблема. Если стартапом руководит выходец из научной среды, он обычно не понимает самого алгоритма построения бизнеса. И я сейчас говорю не только об «айтишниках».
Я, например, слушаю презентации биотехнологических проектов. Вы не поверите, но наши разработчики новых лекарств почему-то сплошь и рядом мечтают в конце концов построить собственный фармацевтический завод, полагая это мерилом успеха. Но ведь такая стратегия на современном фармрынке выглядит абсурдной. Нашим разработчикам просто не приходит в голову, что уже давно вершина успеха в области биотеха для стартаперов — продать успешную компанию кому-нибудь из мировых лидеров фарминдустрии.
Еще одна страсть изобретателей — придумывать что-то невероятно интересное, но абсолютно ненужное рынку. Меня иногда зовут проинвестировать очень «красивый» с технической точки зрения и прорывной продукт. И на мой вопрос, кто будет пользоваться новшеством, стартаперы отвечают: «Все!» При этом уверяют, что конкурентов у них нет. Такое положение вещей — яркий сигнал для инвестора, что продукт не будет востребован. В России сегодня огромное количество подобных стартапов, решающих «важную технологическую проблему», которую выдумали сами разработчики.
— У нас на слуху истории успеха ИТ-стартапов, в основном, ориентированных на рынок B2С. А привлекательны ли сегодня для инвесторов B2B-стартапы?
— B2B-проекты вполне могут быть «легкими». Например, я сам инвестировал в американский сервис для менеджеров по продажам, который позволяет пользователям отслеживать реакцию получателей рекламных писем. Это инструмент на уровне бытовой логики, «примочка» к любому почтовому ящику. Такие B2B-продукты — фактически утилиты — сегодня популярны. И спустя год я вижу, как для пользователей это становится незаменимым повседневным инструментарием.
Но лично я неохотно инвестирую в B2B-проекты, которые не имеют перспективы масштабирования. А таких стартапов, ориентирующихся на запросы одного крупного заказчика, требующих внедрения, обучения и поддержания, на рынке большинство. Мне важно, чтобы за проект, в который я инвестирую, «голосовал» деньгами рынок.
Многим стартаперам сегодня кажется, что можно быстро сделать B2B-продукт по заказу корпорации, а потом немного «допилить» технологию и начать масштабироваться. Это большое заблуждение. Нельзя работать на одного клиента и одновременно — на массовый рынок.
— На ваш взгляд, какие отрасли, помимо ИТ, сегодня перспективны для инвестиций в стартапы?
— Сейчас больше говорят именно про ИТ-сервисы, потому что их истории взлета быстрые и заметные. А теперь представьте, например, команду, которая больше десяти лет занималась разработкой системы мониторинга утечек из газопровода. О выводе на рынок такого изобретения узнают лишь нефтегазовые корпорации, даже если это будет настоящий killer application1. Другое дело — успех создания социальной сети. Сама концепция продукта понятна каждому, равно как и путь, пройденный бизнесом от стартапа до IPO меньше чем за десять лет. Для инвестора такие темпы развития компании означают, что он может рассчитывать на отдачу от вложений раньше.
Другая причина «моды» на ИТ — низкий порог вхождения на рынок. Если вы запускаете ИТ-сервис, вам не нужны реактивы, оборудование, специальные разрешения и кандидаты наук в команде. Вам понадобятся ноутбуки, бесперебойный доступ к интернету и несколько программистов — и за две-три недели MVP2 уже готов.
В качестве бизнес-ангела я вот уже шесть лет участвую в австрийском биотехнологическом проекте, который разработал средство дезинфекции нового типа. В отличие от сегодняшних спиртовых гелей, оно абсолютно безвредно для человека: им можно дышать, можно использовать как спрей для рта, мыть им фрукты и обрабатывать детские игрушки… Мы рассчитывали, что такой антибактериальный спрей в скором времени появится на кассах в супермаркетах по всему миру. Однако этого сделать пока не удалось. Продажи организованы большей частью в Китае, где и находится основное производство. Регистрация препарата потребовала огромных денег и временн’ых затрат в США и ряде других стран. Почти везде на получение разрешений уходило более пяти лет. Прибавьте сложности с таможней, административные барьеры… Конечно, в этот стартап я инвестировал куда больше, чем обычно даю каждому отдельно взятому ИТ-проекту. Я пытался получить разрешения на поставки в Россию; административные затраты неимоверно высоки. И это притом, что есть мировые патенты и разрешения на продажи в ЕС и азиатских странах.
Этот пример показывает, что, делая высокотехнологичные вещи, нужно соизмерять время от прототипов до реального масштабного выхода на рынок. И пытаться не застрять в пути.
— Еще одно опасение участников венчурной индустрии — отсутствие инновационных спин-оффов при российских корпорациях. Как вы полагаете, в чем здесь причина?
— То, что успешная корпорация должна развивать внутри себя предпринимательство, абсолютно правильный тезис. Но убедить в этом топ‑менеджмент российских крупных компаний очень и очень сложно: смущает неопределенность в судьбе спин-оффа. Как правило, руководители не очень-то верят, что проект вырастет в масштабный самостоятельный бизнес.
— А какой политики стоит придерживаться топ‑менеджменту, если в компании появляется «инноватор»? Ведь он может рискнуть открыть свой бизнес и — в перспективе — составить конкуренцию…
— Я бы советовал управленцам высокого ранга абстрагироваться от своих личных целей и взглянуть на положение дел глазами внешнего инвестора. Если изобретение кого-то из специалистов действительно кажется прорывным, можно просто оставить человека на зарплате, освободив от основных обязанностей и предоставив возможность «креативить». Да, так менеджер развивает сторонний проект фактически из кармана своей фирмы — но, возможно, в дальнейшем новый продукт будет интегрирован в линейку компании. Другой подход применяют в США: дают умельцу шанс получить инвестиции от стороннего бизнес-ангела или фонда, а когда идея будет воплощена и докажет свою жизнеспособность, корпорация просто покупает стартап. Применения такой схемы на российском рынке я пока не встречал.
— Дело в консерватизме менеджмента?
— Главным образом — да. И сказывается он не только в негативном отношении к спин-оффам, но и в формате работы с проектами на открытом рынке. Например, нередко корпорация, заинтересовавшись разработкой стартапа, предпочитает не сотрудничать с ним, а создать аналог «подсмотренного» продукта в собственных R&D-подразделениях. Из этого обычно ничего не получается, потому что одно дело — неповоротливый проект, регламентированный внутрикорпоративными правилами, другое — творческий процесс у стартаперов, которые готовы не спать ночами и делать продукт на благо — свое и человечества.
— Как вы оцениваете инновационную экосистему, о которой в последнее время так часто говорят? Она вполне сложилась в России?
— Нет, пока на выходе она дает слишком мало проектов. Возможно, Россия и выйдет на те же темпы генерирования качественных стартапов, что и США, но пока этого не произошло.
Во-первых, менеджмент в наших стартапах, как правило, очень слаб. Ярких изобретателей, «Кулибиных» у нас много, но управлять бизнес-процессами мало кто научился. Радует, что нередко стартапам удается переманить к себе менеджеров крупных компаний. Но обычно такие люди, долгие годы получавшие деньги, сидя на должности, в инновационном бизнесе оказываются слабыми управленцами. Они не готовы отвечать за результат, а зарплат требуют высоких. Поэтому лично я помогаю молодой компании пригласить такого менеджера, только когда бизнес выходит на прибыль.
Во-вторых, сегодня огромное количество стартаперов приходит к инвестору с абсолютно непродуманной идеей. Люди в таких командах воспринимают привлечение инвестиций как конечную цель. Получив первый транш, они начинают ощущать себя «работниками», нанятыми инвестором: делают продукт на деньги бизнес-ангела или фонда, не думая о будущем. А инвестор должен отстроить им систему продаж, найти для них инвестора следующего раунда… Это не работает. И в итоге на российском стартап-рынке «выстреливает» один проект из десяти, причем больше половины запущенных «сгорает» в самом начале своего пути.
И, наконец, основатели стартапов нередко боятся потерять свое влияние в команде и из-за этого не хотят брать в нее сильных сотрудников. В частности, приглашать сильных менеджеров. Более того, иногда по этим же соображениям предприниматели отказываются привлекать внешнего инвестора или же выгодно продавать компанию. Знаете, есть такая хорошая поговорка: «Строить — это увлекательное занятие, но такое ощущение, что эти люди хотят умереть на стройке». Не нужно бояться развития. Сильная команда — залог успеха. Желаю огромных и глобальных успехов нашим стартапам. Считаю, что сегодня еще есть шанс на занятие достойных позиций в мировом инновационном процессе.