Жесткая игра. Пять приемов, позволяющих наголову разбить конкурентов

Cегодня модно говорить о таких приятных вещах, как корпоративная культура и забота о клиентах. Здесь представлено руководство для тех, кто намерен вести бизнес по законам джунглей.

В мире бизнеса победители играют грубо и не считают нужным извиняться за это. Желая потеснить компании, входящие в «большую тройку», Toyota наносила кон­курентам удары по самым уязвимым местам. Экспансия японской компании началась в секторе компактных автомобилей, затем противостояние распространилось на средние и полноразмерные модели, а в конце концов Toyota добралась и до последней цитадели Детройта, обострив конкуренцию в сегменте легких грузовиков и внедорожников. Все это время детройтским компаниям поневоле приходилось копировать знаменитую производственную систему Toyota, обеспечивающую беспрецедентный уровень производительности и качества.

Столь же беспощадна по отношению к соперникам и корпорация Dell. Летом 2003 года Hewlett Packard объявила о неудовлетворитель­ных финансовых результатах, обусловленных жесткой ценовой конкуренцией на рынке персональных компьютеров. И уже на следующий день Dell нанесла сопернику точный удар, анонсировав широкомасштабное снижение цен.

Wal Mart давно известна своей жесткой по­литикой по отношению к поставщикам. В конце концов один из них взбунтовался. В 1996 го­ ду компания Rubbermaid , имевшая годовой оборот $2 млрд и незадолго до этого занявшая верхнюю строчку в рейтинге Fortune , попыталась навязать Wal Mart свои цены. Ответ ритейлора был безжалостным Wal Mart разорвала контракт со строптивым партнером.

С конкурентами Wal Mart тоже никогда не церемонилась. Последние годы были крайне тяжелыми для другой розничной сети, Kmart , которая под защитой закона о банкротстве вела борьбу за выживание. Wal Mart весьма оперативно воспользовалась ситуацией, выпустив клоны модных продуктов Martha Stewart , бестселлеров в ассортименте Kmart .

Едва ли кто-нибудь будет спорить с тем, что все последнее десятилетие Toyota, Dell и Wal Mart служили олицетворением корпоративного успеха. Но настороженное отношение об­ щественности к этим компаниям наводит на мысль, что в их успешности есть что-то сомнительное, неприглядное. Доста­ точно вспомнить заголовки на первых полосах BusinessWeek : «Может ли кто-нибудь остановить Toyota?», « He слишком ли много власти у Wal Mart?» и «Неизвестные факты о Dell ».

Дело в том, что все три компании играют очень жестко. Что мы имеем в виду? В бизнесе это означает, что компания рвется к единственной цели достижению конкурентного пре­имущества. Иными словами, она стремится занять ведущее положение на рынке, добиться максимальной нормы при­ были, обеспечить быстрый рост и укрепить нематериальные активы. Команда, играющая жестко, жадно набирает очки, не страшится столкновений с соперником, задает темп иннова­ ционной гонки и пытается расширить границы возможного. Она играет ради победы. И побеждает.



На этом фоне команда, играющая мягко и корректно, смо­трится в высшей степени благопристойно. Она может до­ биться вполне приличного уровня прибыли и даже удосто­иться одобрения деловой прессы. Но для нее не характерно стремление к победе любой ценой. Мягкий игрок не использует приемы, которые могут травмировать соперников или его самого. Он не предпринимает отчаянных и коварных прорывов, а по большей части топчется на месте и выжидает. Он играет ради самой игры. Нельзя сказать, что команда с таким стилем заведомо обречена на проигрыш, но чемпионом она уж точно не станет.



Возможно, эта модель поведения сложилась под влиянием современной науки об управлении, где в последнее время в моде такие «корректные» темы, как лидерство, корпоративная культура, забота о клиентах, управление знаниями, взращива­ние талантов, делегирование полномочий и т.п. Неудивительно, что подобная наука воспитывает мягких игроков.

Взгляните на названия новых книг, посвященных бизнесу. «Кто трогал мой сыр?» (да кто же это написал, человек или мышь?), или «Рыба! Замечательный способ поднять мораль­ный дух и улучшить результаты*, или «Лидер-слуга». Четыре книги из пяти в перечне бестселлеров последнего десятилетия мягкотелые. Информация, подаваемая в таком виде, не самым лучшим образом влияет на сотрудников компаний.

Наверное, выражение «жесткая игра» при описании биз­нес-процессов рождает ассоциации с жадными олигархами, «баронами-разбойниками» или Эндрю Карнеги, посылаю­щим агентов Ната Пинкертона громить профсоюзы. Однако на самом деле играть грубо не означает нарушать закон. Ко­му-то может показаться, что корпорации Enron и WorldCom играли жестко, но они-то как раз использовали типичную мягкую тактику ради создания привлекательного имиджа компании занимались подтасовкой фактов.

Настоящие игроки жесткого стиля не жульничают, они и без этого могут доставить соперникам немало неприятно­стей. Они действуют не только очень активно, но и эффективно, выполняя роль санитаров рынка. Жесткая игра делает компании сильными и собранными и в результате на рынке появляются более дешевые продукты и услуги, а уровень удовлетворенности потребителей повышается. Более слабые соперники кричат о «нечестной конкуренции» и нарушении антимонопольных норм. Они встают в позу, требуют введе­ния торговых ограничений и жалуются в суды и СМИ. А тем временем капиталы их акционеров тают. Но жестких игроков нытьем не проймешь.

Манифест Лиги жесткой игры.

Мы считаем, что настало время пересмотреть соотношение между жестким и мягким бизнесом. Над мягкими игроками, ухитрившимися дожить до наших дней (это, в частности, почти все авиаперевозчики, американский автопром и звуко­записывающие компании), навис дамоклов меч. Жесткие игроки энергично вытесняют их с рынка. Компании в списке Fortune 100 сменяют друг друга с невиданной быстротой. В столь динамичной и суровой бизнес-среде жесткий стиль уже не может считаться одним из допустимых вариантов это непременное условие победы.

Готовы ли вы пересмотреть основы искусства побеждать? Если да, то прочитайте Манифест Лиги жесткой игры.

Постоянно фокусируйтесь на конкурентных преимуще­ствах. История бизнеса это дорога, усеянная останками компаний, постепенно растерявших свои некогда внушитель­ные конкурентные преимущества. Жесткие игроки действуют прямо противоположным образом: получив преимущество перед конкурентами, они затем только наращивают его. Многие корпоративные лидеры любят рассуждать о конкурентных преимуществах, однако мало кто может показать, в чем состоит его собственное преимущество, и еще меньше тех, кто умеет это преимущество измерять. Но не таковы жест­кие игроки они опытным путем определяют свои сильные стороны и без всяких церемоний ими пользуются.

Постоянная сфокусированность на конкурентном преимуществе дает удивительные результаты.

Wal Mart, чей бизнес держится в первую очередь на логистике, добилась значительных конкурентных преимуществ в 1970-х, создав сеть розничных магазинов, в которой промежуточные перевозки и складирование были сведены к минимуму.

• Товары от поставщиков принимались лишь крупными партиями и быстро перегружались в трейлеры, доставлявшие их прямо в универмаги. Такая схема резко сократила затраты на перевозки, но Wal Mart этим не ограничилась.
  
• Задавшись целью стабилизировать спрос и дополнительно сократить расходы, она выступила с инициативой «низкие цены каждый день».
  
• В офисах корпорации были установлены суперкомпьютеры для отслеживания и анализа поведения потребителей, ценовой картины на рынке и т.п.
  
• Спутниковая связь обеспечила мгновенный обмен данными между магазинами, складами и поставщиками в результате все средства перевозки были оптимально загружены и товары поставлялись в достаточном количестве. А
• нализируя данные о продажах и складских за пасах, Wal Mart указывала компаниям вроде Rubbermaid, какую продукцию те должны отгрузить. Мнения самих поставщиков по данному вопросу игнорировались.
•  Сейчас Wal Mart продолжает завинчивать гайки этой жесткой системы и пока, похоже, не собирается от нее отказываться.Если компания и дальше будет столь же настойчиво и энергично повышать эффективность, то можно предположить, что ее издержки и потребительские цены будут снижаться бесконечно.

Боритесь за абсолютные конкурентные преимущества. Жесткому игроку недостаточно обладать просто конкурентным преимуществом. Ему необходимо получить абсолютное преимущество, которое на 100% гаран­тирует победный финиш. Разница между двумя понятиями принципиальна: абсолютное преимущество, в отличие от простого, не оставляет соперникам никаких шансов догнать вас.



Преимуществом жесткой команды может стать ее непревзойденная экономическая организация, выход на постав­щиков или заказчиков, недоступных конкурентам, сверхопе­ративная разработка продукта.

К примеру, производственная система Toyota настолько превосходит возможности других автомобилестроителей, что японская компания фактически не делает из нее секрета. Благодаря этой системе она может выпускать самые разнообразные модели высококачествен­ных автомобилей с уникально низкой себестоимостью, лег­ко варьируя при необходимости объемы производства. Toyota уверена, что ее систему скопировать невозможно, а потому охотно приглашает конкурентов на свои предпри­ятия. «Изучайте нас сколько хотите!» говорит она, и конку­ренты изучают, причем уже не одно десятилетие. Однако лю­бые попытки воспроизвести эту систему остаются бесплодными. Между тем Toyota продолжает увеличивать свой отрыв от остальных, в частности, налаживает гибкую сборочную линию нового типа Global Body Line. По сравнению с прежними линиями ее ввод в строй обходится вдвое дешевле, а переналадка для выпуска новой модели на 70% дешевле.

Достижения японской компании поразительны. Начиная с 1980 года, когда Toyota контролировала 5% мирового рын­ка, она безостановочно наращивала экспансию и к настоя­ щему моменту довела свою рыночную долю до 10%. Цена каждого процента здесь составляет порядка 110 млрд. Недавно Toyota вышла на второе место в мире по числу про­даваемых автомобилей, вытеснив с этой позиции Ford. Японская компания к 2010 году рассчитывает получить 15% мирового рынка, и держим пари, что так оно и будет. Кто-нибудь рискнет поставить против?



Не атакуйте напрямую. Как ни парадоксально это зву­чит, но жесткие игроки обычно избегают прямых столкнове­ний. Дело в том, что они для этого слишком хитры. Как пока­зывает история, на войне для успеха наступления атакующей стороне необходимо многократное превосходство в силе, а такой расклад жесткую команду не устраивает. Даже если у нее есть численное превосходство, она предпочтет использовать его более экономно и не будет действовать «в лоб».

Классический пример успешного обходного наступатель­ного маневра стратегия авиакомпании Southwest Airlines в области выбора маршрутов. Конкуренты Southwest тради­ционно старались усиливать свои позиции в крупных транспортных узлах. Компания United, например, ежеднев­ но обслуживает около 1000 рейсов в чикагском аэропорту О'Хейр. Southwest не стала соревноваться с крупнейшими авиаперевозчиками на их территории. Вместо этого она проложила маршруты через небольшие города, располо­женные вдалеке от основных магистралей. Не претендуя на Бостон, Southwest организовала рейсы через Манчестер (штат Нью-Гемпшир) и Провиденс (штат Род-Айленд). В ме­гаполисах вроде Нью-Йорка и Чикаго она решила не приоб­ретать слоты в главных аэропортах, например Ла-Гуардиа или О'Хейр, а действовать на второстепенных площадках (крупные перевозчики не считали их лакомыми кусками, за которые стоило бы драться).

Но когда Southwest упрочила свои позиции в этих второ­степенных точках и добилась там значительного успеха, ве­дущие авиакомпании оказались в трудном положении. Чтобы потеснить Southwest на ее территории, они должны были покинуть свои укрепленные вотчины. Было неясно, как конкурировать с South West в сфере «провинциальных» перевозок. Идти в небольшие аэропорты, где у нее уже имелось конкурентное преимущество? Или искать свои, новые маршруты, связывающие не большие города? Но и в том и в другом случае пришлось бы играть по правилам Southwest. Ни одной из крупных авиакомпаний так и не удалось пока решить эту проблему. Попытки лобовой атаки на Southwest неоднократно проваливались и компания продолжала осваивать все новые и новые провинциальные маршруты. Она, кстати, оказалась в числе немногих авиаперевозчиков, кого не затронул кризис, разразившийся в отрасли после терак­тов 11 сентября.



Делайте ставку на волю к победе. Чтобы успешно играть в жестком стиле, требуется не только ум, но и мужество. Херб Келлехер, основатель Southwest, несмотря на его застенчивый вид, определенно относится к катего­рии жестких игроков, а его компания очень жесткая команда. Истинный характер Southwest наглядно проявился в ее рекламном слогане: «Мы пришли. Мы увиде­ли. Мы победили».



Это важнейший принцип игроков такого типа: они ориен­тированы на действие, текущее состояние дел их никогда не удовлетворяет. К счастью, это свойство заложено почти в каждом, и с его помощью можно превратить мягкого игрока в жесткого. Впрочем, для формирования жесткой команды недостаточно просто дать волю присущему нам стремлению к победе. Необходимо еще постоянно культивировать в людях жесткую психологию. «Главный враг нашего успеха мы сами, писал Келлехер в своем обращении к сотрудникам еще в начале 1990-х. Нельзя допускать, чтобы успех порож­дал в нас самодовольство, самонадеянность, жадность, лень, безразличие, желание заниматься второстепенными вещами, бюрократию, чинопочитание, склочность, а также пренебре­жение к угрозам извне».



Чтобы избежать самодовольства, необходимо постоянно быть начеку. Когда компания United предложила в ряде калифорнийских городов, уже обслуживавшихся Southwest , конкурирующие услуги, Келлехер разослал подчиненным письмо под заголовком «Начало военных действий». Глава Southwest выражался по-боевому: «У противника имеется более 100 самолетов, которые могут быть брошены против нас. На карту поставлено все: наша капитализация, наши зарплаты, привилегии, рабочие места и возможности для экспансии». В некоторых городах, где конкуренция была особенно ост­рой, служащие Southwest даже приходили на работу в каму­фляжной форме и военных касках.

Исследуйте пограничную зону. Жесткая игра предпола­гает действия на границе дозволенного, там, где перед компа­нией открываются самые богатые возможности. Жесткие иг­роки осмеливаются подойти к опасному пределу (он может быть задан как законом, так и общественными нормами) го­раздо ближе, чем их конкуренты.

Но чтобы играть вплотную к границе, необходимо знать, где она проходит. Возможно, это и есть самый сложный и пу­гающий аспект жесткой игры. Игроки этого типа доскональ­но разбираются во всех нюансах своей отрасли. На них рабо­тают квалифицированные консультанты юристы и бухгалтеры, определяющие, что разрешено, а что нет (прав­да, получить точный ответ на этот вопрос бывает трудно). Вот несколько проблем, которые следует обдумать, чтобы ус­пешно действовать в опасной приграничной зоне.

Не нарушим ли мы закон? Еще раз подчеркнем, что жест­кий стиль не означает грязную игру. Вы наносите удар в полную силу, но не ставите цель покалечить противника (не сле­дует, впрочем, забывать, что законодательные нормы часто запутанны и непрозрачны). Максимально расширяя область дозволенного, рисковый игрок может получить фантастиче­ские конкурентные преимущества.



Пойдут ли наши действия на благо клиентам? Если да, то судьи и регуляторы вполне могут счесть их приемлемыми, пусть даже какие-то детали вызывают сомнение. Если нет, вы рискуете породить армию недовольных, которые в случае ва­шего поражения будут радостно потирать руки.

Не наносят ли наши действия прямой ущерб конкурен­там? В принципе, действия, ставящие соперников в невыгод­ное положение, допустимы. К примеру, вы можете вынудить конкурента делать инвестиции в области, где у него нет ни­каких шансов обогнать вас. Но вот открытое вредительство было бы неразумным. Скажем, поглотив основного постав­щика в отрасли и отрезав от него конкурентов, вы настроите против себя многих участников рынка, с которыми ведете де­ла. С точки зрения закона такой ход будет допустимым, но ва­шему бизнесу он скорее всего повредит.

Не вступаете ли вы в конфликт с общественными объе­динениями и группами? Такие группы, не будучи сами вашими клиентами, могут оказывать на клиентов сильное влияние (вспомним экотеррористов, поджигающих «хаммеры» и другие внедорожники). Подобные конфликты дорого обходятся компаниям.

Корпорация Microsoft постоянно играет в зоне риска, по­лучая от этого как выгоды, так и убытки. Она закрывает глаза на ущерб, который ее действия причиняют конкурентам, и в результате часто становится ответчиком в антимонополь­ных процессах. Но руководители корпорации убеждены, что их политика идет на пользу потребителям (с чем многие со­гласны), а это позволяет существенно смягчить удары, кото­рые наносят Microsoft регуляторы и конкуренты.



Позволим себе еще раз повторить: жесткий стиль не предполагает нарушений закона. В перечень жестких при­емов не входят махинации с финансовой отчетностью, срыв контрактов, кража коммерческих секретов и ценовой демпинг. Быть жестким не значит действовать подло. Ну по крайней мере, слишком подло. Все же приходится признать: жесткие игроки с удовольствием наблюдают, как соперник корчится от боли.

5 приемов жесткой игры.

Как стать жестким игроком? Вообще способов очень много, но есть несколько хрестоматийных, нестареющих принци­пов, всегда позволявших добиться конкурентного преимуще­ ства. Применять их лучше всего неожиданно и максимально агрессивно. Цель резкий рывок, дающий возможность на­ много обогнать соперников, чтобы затем сконцентрировать усилия для следующего рывка.

Вторгайтесь в заповедники прибыльности конкурен тов. Заповедник прибыльности область, в которой компания получает основные доходы и спокойно нагуливает жир, как медведь к зиме. Если соперник посягает на вашу территорию, нанесите ответный удар сюда, в самое уязвимое место.

Разорять заповедники прибыльности можно по-разному. Например, прибегнуть к массовой рекламной кампании или к тотальному снижению цен, но самые эффективные ме­тоды хирургические. Многие из них предполагают рискованные действия, поэтому нужно тщательно проверять их законность. Поскольку эти методы способны существенно повысить конкурентоспособность, компании, успешно их применяющие, не спешат делиться своими секретами. Мы приведем пример такой ситуации, изменив названия.

Несколько лет назад у компании VacuCorp , производящей пылесосы, обострился конфликт с конкурентом. Главный заповедник прибыльности VacuCorp был связан с поставка­ми крупнейшим розничным сетям и именно сюда направила свой удар компания SweepCo. Она предложила тем же ритейлорам свою продукцию по более низкой цене, чем VacuCorp .

Специалисты VacuCorp начали тщательно анализировать составляющие бизнеса SweepCo. Их интересовало все про­дукция, цены, дизайн, дистрибуция. Очень скоро VacuCorp нашла то, что искала. На заводе в штате Айова SweepCo про­изводила моющие пылесосы особой конструкции, с длинным шлангом. Устройства такого типа большинство других изготовителей к тому времени уже не выпускали и SweepCo этим пользовалась. Хотя в доходах компании на долю этих моделей приходилось всего 25%, они приносили ей порядка 80% прибыли.

Этой информации оказалось достаточно. VacuCorp оперативно разработала аналогичную модель, но с меньшим числом компонентов и более дешевую, чем у SweepCo. Теперь после каждой попытки SweepCo выйти на кого-либо из крупных заказчиков VacuCorp следовало немедленное ответное действие: VacuCorp предлагала свою новинку ключевым заказчикам SweepCo, причем по очень низкой цене. Скоро SweepCo поняла, что происходит, и перестала посягать на территорию Vac ­ uCorp. На рынке пылесосов воцарился мир.

Итак, если вы хотите вторгнуться в чей-то заповедник при­быльности, то главное для вас осведомленность. Вы долж ны досконально знать структуру затрат и прибылей у себя и у соперника по категориям товара, регионам и клиентам. Это знание позволит вам выработать стратегию атаки и на­нести конкуренту максимально болезненный удар.

Ведя ценовую войну, не забывайте о границах, установлен­ных законом. Между просто агрессивной и хищнической новой политикой существует тонкое, но вполне реальное различие. Помните также, что вторжение в чужой заповедник прибыльности скорее всего встретит энергичный отпор: конкурент может отплатить вам той же монетой. Не исклю­чено, что у него окажется больше финансовые ресурсов, чем у вас, или найдется влиятельный союзник, который поможет отразить вашу атаку. Собираясь идти на медведя, не будьте беспечны.

Без колебаний заимствуйте идеи. Мягкие игроки убеждены, что их блестящие идеи святыня, на которую никто не смеет посягнуть. Их жесткие оппоненты думают иначе. Они готовы присвоить любую перспективную идею если только она не защищена патентом и использовать ее для своих целей. Рей Крок не изобретал McDonald's он позаимст­вовал идею у братьев Макдоналд, купив у них небольшую сеть заведений, торгующих бургерами. Артур Блэнк и Берни Маркус, основатели сети хозяйственных магазинов Home Depot, тоже не сами родили идею «гигантского ящика для инстру­ментов» она принадлежала компании Handy Dan Home Improvement, в которой Блэнк и Маркус прежде работали.

Впрочем, плагиат у жестких игроков не сводится к простому заимствованию идеи. Они всегда находят способ усо­вершенствовать ее. «Сэм Уолтон не просто скопировал нашу концепцию (создавая Wal Mart . Прим. ред.), но и усилил ее», признал однажды Хэрри Каннингем, основатель розничной сети Kmart .

Если вы присваиваете чью-то идею, обязательно сделайте ее своей, добейтесь, чтобы она укоренилась в вашей органи­зации и чтобы ваши сотрудники поверили в нее. Копирование деталей не даст вам ничего об этом многое могли бы рассказать руководители авиакомпаний, безуспешно пытав­ шиеся повторить опыт Southwest+. Выходит, плагиат вовсе не такая простая вещь, как кажется.

В конце 1990-х доходы сервис-центров у дилеров Ford на­чали падать. Автомобилестроитель, привыкший получать со­лидную прибыль от торговли запчастями через дилеров, поначалу не мог понять, в чем дело. Руководство Ford реши­ ло понаблюдать за конкурентами и выяснило, в частности, что у продавцов японской Honda сервисный бизнес идет очень хорошо. Успех Honda базировался на двух факторах: привязке продаж новых автомобилей к послепродажному обслуживанию и удобном прейскуранте на технические ус­ луги. Дело в том, что маркетологам Honda удалось свести сот­ни различных услуг в простую и понятную схему. Чтобы сде­лать заказ на техобслуживание, клиент сообщал только пробег автомобиля и некоторые сведения о своих предпо­чтениях. Таким образом, выбрать необходимый пакет услуг было не сложнее, чем купить в McDonald's набор Happy Meal. Руководство Ford решило сделать то же самое.

Трудность, однако, состояла в том, что дилеры и инжене­ры Ford действовали несогласованно. Инженеры твердо знали, что запчасть, срок службы которой закончился, должна быть заменена, и что бессмысленно превращать эту операцию в заказ Happy Meal . В то же время дилеры стреми­лись прежде всего увеличить продажи новых автомобилей, и их не очень интересовал послепродажный сервис. В кон­це концов Ford заимствовала схему Honda и, сделав ставку на покупателей новых машин, добилась улучшения показа­телей. Проект оказался успешным не потому, что Ford точ­но скопировала детали схемы, а потому, что компании уда­лось сделать идею понятной и близкой не только своим техническим специалистам, но и дилерам, которых у Ford насчитывается более 5000.

Кому-то может показаться обидным, если его назовут под­ражателем. Но игрокам жесткого стиля на это наплевать. Они прекрасно понимают: если бы Стив Джобе не присвоил идею графического пользовательского интерфейса, подсмотрен­ную у разработчиков из исследовательского центра Xerox PARC , корпорация Apple Computer вообще могла не состоять­ся. И если бы Киитиро Тойода не познакомился с действовав­шей на заводах Ford методикой планирования, которая поз­же превратилась в систему «точно вовремя» ( JIT ), компания Toyota не смогла бы в 1950-х обогнать своего японского кон­курента, Nissan, а потом войти в тройку ведущих автомобиле­строителей планеты.

Впрочем, идеи желательно заимствовать не только у непо­средственных конкурентов. Можно брать решения, реализо­ванные в одном регионе, и использовать их в другом, как сде­лала Ryanair, воспроизведя схему Southwest в Европе.

Не стесняйтесь обмануть противника. Как поступить, если у вас появилась блестящая стратегическая идея, но вы боитесь, что не сумеете ее реализовать, поскольку конкурен­ты успеют нейтрализовать ваши усилия? Жесткие игроки в таких ситуациях выгадывают время, вводя конкурентов в заблуждение.



Обманные финты очень важная и притом вполне закон­ная составляющая тактики во многих видах спорта. Цель финтов спровоцировать соперника на движение, которое выведет его из равновесия и не позволит подготовиться к вашей атаке. Похожие приемы применяются и в бизнесе, хотя хвастать этим не принято. В высокотехнологичных отраслях обманные финты давно стали одним из излюбленных средств борьбы. Разработчики программного обеспечения то и дело привлекают потенциальных клиентов и одновременно отвлекают внимание конкурентов, объявляя о готовящихся продуктах,

которые по той или иной причине не выходят на рынок в срок. Автомобилестроители нередко демонстрируют прототипы новых моделей с единственной целью пустить соперников по ложному следу.

Если вы слишком увлечетесь обманными приемами и переступите грани­цы дозволенного, это может обернуться против вас, особен­но если обманутыми окажутся не только конкуренты, но и инвесторы. И все же разумное применение этой тактики с целью скрыть от конкурентов свои намерения важнейшее средство в арсенале игроков жесткого стиля.

Рассмотрим пример Wausau Papers, американского произ­водителя немелованной бумаги. Одно время эта компания не слишком преуспевала на ее заводах использовалось уста­ревшее оборудование, а себестоимость продукции была вы­сокой. После очередной кадровой перетряски в Wausau был назначен новый президент, который решил более серьезно проанализировать бизнес компании. Его, в частности, удиви­ла непропорционально большая доля чикагских операций в бизнесе Wausau . Выяснилось, что неподалеку от Чикаго у компании расположен завод, способный отгружать свою продукцию местным дистрибуторам в однодневный срок. Ру­ководитель решил развить это направление и выстроить на его базе новую стратегию компании: он предложил дистри­бьюторам во всех крупных городах Среднего Запада контракты с условием выполнения заказов в течение суток. Кроме того, Wausau предоставила клиентам возможность делать небольшие и индивидуализированные заказы.

Клиентам очень понравились и новые сроки, и гибкие ус­ловия Wausau. Они устали от низкого качества обслуживания, долгого ожидания и отсутствия выбора при работе с дру­гими поставщиками. На этом фоне предложения Wausau выглядели настолько привлекательно, что многие дистрибьюторы стали отказываться от услуг прочих компаний, даже если их цены были ниже. Некоторые заказчики, видя опера­тивность Wausau, наряду с закупкой стандартных партий то­вара стали делать и специальные заказы.

Wausau поспешила принять дополнительные меры, чтобы надежнее удержать этих клиентов, пока конкуренты не разобрались в ее новой стратегии и не скопировали ее. Стремясь выиграть время, компания прибегла к обманному трюку, и в этом ей помог традиционный менталитет участников рынка. Соперники привыкли к тому, что низкие цены в отрасли обеспечиваются за счет поставок очень крупных партий стандартной продукции, изготавливаемой на высокоскоро­стном современном оборудовании. Поначалу они никак не могли понять, почему клиенты соглашаются платить надбав­ку за качество и выбор.

Wausau постаралась затянуть период непонимания, наде­ясь, что другие поставщики либо ничего не успеют предпри­нять, либо пойдут по неправильному пути. Компания втихо­молку реализовывала свою новую стратегию, для отвода глаз сообщая журналистам, что ее оперативность объясняется на­личием больших складских запасов и сверхурочной работой (и то и другое, кстати, было правдой). О чем Wausau старалась не упоминать, так это о радикальной перестройке стратегии. Действительно, конкуренты не разглядели ее истинных намерений.

Наряду с этим активным обманом компания использовала и пассивный, позволяя соперникам думать, что они по-прежнему превосходят ее. Хотя Wausau и удалось переманить часть дистрибьюторов, уделявших особое внимание качеству обслуживания и обеспечению нестандартных поставок, многие кли­енты продолжали покупать ширпотреб у ее конкурентов, предлагавших более привлекательные цены. Эти поставщики считали, что такая сегментация рынка им на руку. Действительно, с чего бы это им снижать темпы производства, отвлекаясь на дорогостоящее изготовление мелких партий? Более того, чтобы удовлетворить клиентов, желающих покупать ширпотреб, Wausau стала приобретать рулоны стандартной бумаги у конкурентов, заново упаковывая их и сбывая как свою собственную продукцию. Конкурентам это тоже очень нравилось. Ну, a Wausau таким образом сократила производство ширпотреба и усилила зависимость других компаний от производства малоприбыльного товара.

Атакуйте превосходящими силами. Игроки жестко­го стиля обычно избегают прямых атак, но бывают случаи, когда без них не обойтись и тогда они всей своей мощью обрушиваются на противника. Чтобы провести такую атаку, компания должна быть абсолютно уверена, что располагает необходимыми ресурсами. Конкурент­ное преимущество может существовать на бумаге, но в состоянии ли вы быстро собраться и реализовать его на деле? Вероятно, если сложить вместе силы всех ваших подразделений, сумма окажется более внушительной, чем у конкурента, но смогут ли ваши подразделения дей­ствовать как единое целое?

Это подводит нас к следующему принципу: компания, решившаяся на массированную атаку, должна быть го­това быстро и радикально перестроить свой бизнес. Обычно коренная перестройка требуется в условиях ре­альной угрозы, если же речь идет о вполне благополуч­ной компании, такой шаг может показаться необосно­ванным. Чтобы решиться на него, руководитель должен обладать уверенностью и мужеством, свойственными лишь жестким игрокам.

В начале 1990-х Anheuser Busch попыталась вытеснить Frito Lay с лидирующих позиций на рынке чипсов, соленых ореш­ков, крекеров и т.п. Усилия самой Frito Lay, входящей в империю PepsiCo, в тот момент были направлены на экспан­сию в сегменте печений и крекеров и Anheuser Busch собира­ лась этим воспользоваться. Прибегнув к обычной тактике не­ прямой атаки, пивоваренная компания начала продавать орешки и чипсы под своей новой маркой Eagle в супермарке­тах и винных магазинах, где она традиционно предлагала пи­во и где Frito Lay была представлена сравнительно слабо.

К несчастью для Anheuser Busch, незадолго до этого бизнес Frito Lay возглавил Роджер Энрико, получивший хорошую закалку в борьбе с Coca Cola на посту руководителя Pepsi Cola North America. Он видел, что сила брэндов и масштабы его компании дают ей солидное преимущество перед An heuser Busch в сегменте чипсов и орешков. Но чтобы извлечь из этого преимущества максимум выгоды, Энрико должен был провести боевую мобилизацию Frito Lay коренным образом реорганизовав структуру ее внутренних инвестиций. Энрико сократил ассортимент продукции Frito Lay вдвое ни о каких печеньях и крекерах речь уже не шла. Все уси­лия компании (а также 10 000 ее надежных партнеров гру­ зовых перевозчиков) были сфокусированы на американском рынке. Новый руководитель перестроил также рекламную политику если раньше огромный рекламный бюджет рас­пылялся по отдельным региональным подразделениям, то те­ перь он был собран в единый кулак.

Значительные инвестиции Frito Lay сделала и в повышение качества продукции прежде у товаров, продаваемых под маркой Eagle, здесь было некоторое преимущество. Энрико четко определил приоритеты компании и провел первые в истории Frito Lay увольнения (правда, он взяли и дополни­тельных специалистов в отдел продаж). Это позволило ком­пании существенно сократить расходы и снизить цены.

Добившись преимущества в таких важных областях, как ка­чество продукции, и услуг и привлекательность цен, Энрико начал наступление на один из заповедников прибыльности Eagle отделы чипсов в супермаркетах. В 1996 году An­ heuser Busch признала поражение и свернула проект Eagle. В конце концов Frito Lay даже приобрела четыре завода Eagle, причем по очень низкой цене.

Чтобы использовать подобную стратегию, компаниям ча­сто приходится пускать в ход скрытые ресурсы. Но это долж­ны быть ресурсы, действительно обеспечивающие конку­рентное преимущество. Поэтому еще до начала наступления компании необходимо убедиться, что у нее есть превосход­ство, скажем, в себестоимости, иначе противник может ней­трализовать удар, снизив цены.

Конечно, атакующие компании редко ставят цель уничто­жить противника. Лучше иметь дело со слабым конкурентом, чем получить соперника, успешно завершившего процедуру банкротства и готового к напряженной борьбе. Кроме того, атакующий должен быть готов к повышенному вниманию со стороны общества. Методы, которые Frito Lay использовала в супермаркетах, проверялись Федеральной комиссией по торговле, но в результате были признаны законными.



Заставляйте противника увеличивать затраты. Если вы полностью контролируете структуру и механизм своих затрат, то можете с помощью ценового маневра заставить со­перника увеличить его затраты. При этом он будет совер­шенно уверен, что действует в своих интересах.

Несколько лет назад у компании Federal Mogul, производя­щей автозапчасти, стала заметно снижаться прибыль. Ден­нис Гормли, занимавший тогда пост гендиректора, решил тщательно проанализировать структуру ее цен и затрат. Осо­бое его внимание привлекли операции с опорами двигате­лей: Federal Mogul продавала малые партии этих изделий корпорациям Caterpillar, Cummins и John Deere, a Ford, GM и другие автомобилестроители покупали опоры крупными партиями. До этого руководство Federal Mogul полагало, что продажа небольших партий прибыльнее, поскольку маржа там была выше. Но результаты анализа ужаснули гендиректо­ра. Вопреки корпоративным отчетам, при мелкосерийных поставках издержки в расчете на каждое изделие были гораз­до выше, чем при крупносерийных. Это означало, что вы­ бранная Federal Mogul стратегия, призванная повышать прибыли, давала прямо противоположный эффект: фактически компания иногда отгружала заказчикам наличные.

Проблему можно было решить, продав весь бизнес, свя­занный с мелкосерийными поставками, конкуренту, JP Industries . Эта компания традиционно была сильнее Federal Mogul в мелкосерийном производстве, но уступала в крупносерий­ном и при этом, похоже, не догадывалась, насколько мало­прибыльными были ее основные операции. Но такой шаг позволил бы JPI создать заповедник прибыльности, из кото­рого она могла бы впоследствии делать вылазки на террито­ рию Federal Mogul в крупносерийный бизнес.

В конце концов Гормли все же решил передать мелкосе­ рийные операции противнику, но таким образом, чтобы JPI , сама того не подозревая, оказалась связанной этими операциями по рукам и ногам. Для этого Federal Mogul должна была намеренно завышать свои цены на мелкосерийные поставки ровно настолько, чтобы JPI выигрывала тендер, но получала при этом очень небольшую прибыль. Коварная тактика себя оправдала: JPI действительно выигрывала тендеры и тем самым наносила ущерб своему бизнесу. Получаемые компанией контракты не позволяли ей накопить силы для экспансии в области крупносерийных поставок.

Разумеется, Federal Mogul не стремилась вовлечь JPI в раз­ рушительный цикл увеличения затрат и снижения при­быльности. Оказавшись в бедственном положении, JPI могла бы предпринять отчаянный рывок в направлении, ко торое Federal Mogul решила оставить себе. Чтобы не дать конкуренту подойти к опасной черте, Federal Mogul время от времени выигрывала тендеры на мелкосерийные поставки, а также давала JPI победить в конкурсах на поставку крупной партии. Помимо всего прочего эта тактика помогала Fed ­eral Mogul маскировать ее истинные намерения.

Следует, впрочем помнить, что такая стратегия очень рискованна на карту может быть поставлена судьба компании. Вероятность ошибки здесь достаточно велика. Постарайтесь как можно точнее уяснить истинную структуру затрат, свя­занных с тем или иным продуктом или клиентом, и как мож­но тщательнее выработать план последующей атаки.



Жесткий менталитет

Стратегия жесткой игры отнюдь не ограничивается описан­ными здесь пятью принципами. В сущности, любое действие, которое позволяет добиться максимального преимущества, оставаясь при этом в рамках закона, можно считать приемом из арсенала жестких игроков. Но нам хотелось бы подчерк­ нуть: дело не только в конкретных приемах и действиях важно то, как вы сами к ним относитесь. Никакой учебник не поможет, в том случае если использование рекомендован­ ных приемов вызывает у вас отвращение или угрызения совести.

Прежде всего, проверьте, насколько жестко вы настроены по отношению к самому себе. Считаете ли вы необходи­ мым, чтобы клиенты, поставщики, партнеры, акционеры и сотрудники всегда говорили вам правду? Способны ли вы без паники смотреть в лицо опасности, которая угрожает самому существованию вашей компании? Стремитесь ли вы к новым вершинам, даже если сегодня ваша компания благоденствует?



Если вы готовы играть по жестким правилам на своем поле, можете приниматься за конкурентов . В очередной раз напомним: нельзя допускать, чтобы жесткая игра переходи­ла в садизм. Да, соперник иногда кричит от боли, но тот, кто причиняет эту боль, не должен выглядеть злодеем. Напротив, необходимо, чтобы другие участники рынка с одобрением воспринимали ваши действия. Так оно и будет, если ваша стратегия принесет выгоду и им тоже. Кто-то даже захочет перенять у вас удачные приемы, которые многим все еще ка­ жутся недозволенными. Сегодня жесткий менталитет встре­ чается все же редко победители чаще извиняются за свой успех, чем гордятся им.

Итак, достаточно ли у Вас крутизны для жесткой игры?