Ошибки в организации производства в супермаркете

Александр Князев, директор по собственному производству ГК «Ассорти», и Владимир Ройтман, генеральный директор фабрики-кухни «Славянская Трапеза» в рамках конгресса Retexpo-2015 рассказали об ошибках, с которыми наиболее часто сталкиваются ритейлеры при организации собственного производства.

Непродуманный ассортимент

Сейчас большим спросом пользуются суши, гриль, пицца, выпечка в тандыре, шаурма: «Например, в новосибирском гипермаркете «Быстроном» продается до 400 лепешек за день, наценка за 300%. Рентабельность очень большая – более 100%», - рассказывает Александр Князев.

Спрос на блюда собственного приготовления во многом зависит от формата магазина.

В супермаркете предпочтительнее иметь пекарню и производство популярных среди молодежи продуктов - суши, гриль и пицца. Как отмечают специалисты, после установки собственной пекарни за счет расширения ассортимента хлеба и выпечки продажи увеличиваются более чем в два раза – до 4-5%.

В формате магазин «у дома» акценты окончательно смещаются в сторону выпечки и кондитерских изделий. Также можно готовить гриль с централизованным производством полуфабрикатов. «Горячее предложение по кулинарии и кондитерские изделия можно сделать в виде кафетерия при входе», - предлагает Александр Князев.

Составление ассортиментной матрицы с учетом трафика и предпочтений покупателей позволит минимизировать потери на списании непроданной продукции.

Рентабельность – не главное

Выбор позиций в ассортиментную матрицу, основанный только на показателе наценки, может привести к неприятным последствиям – при высокой рентабельности, прибыль будет минимальной.

Владимир Ройтман так объясняет этот аспект: «Если следовать такой логике, то нужно бросить все силы производства на кондитерку – нигде нет выше наценки. Или на производство дешевых роллов из краснодарского риса, с огурцом и майонезом. Но прибыли все равно не будет, потому что мы изначально производим продукцию с низкой себестоимостью».

Задача магазина - не нагнать товар с высокой рентабельностью, а найти разумный баланс между рентабельностью и нужным оборотом в единицу времени с единицы площади.

Дорого и не вкусно

Даже при вроде бы отлаженном производстве может сложиться такая ситуация, что какие-то блюда просто не продаются, тогда как у конкурентов те же позиции расходятся на ура.

«Самая часто встречающаяся ошибка, когда в компании считают, что если наше подразделение производит, значит, это самое лучшее. Это не так», - говорит Владимир Ройтман. Если сторонний производитель предлагает более выгодные цены или вкуснее готовит – значит необходимо либо пересматривать технологию собственного производства, либо отказываться от него. Решить подобную проблему может выделение производства в отдельный хозяйствующий субъект и построение отношений с торговым залом в рамках «производитель-оператор». Это позволит производить именно те позиции, которые пользуются спросом.

Каждый должен заниматься своим делом

Зачастую составлением ассортиментной матрицы, экономическими расчетами и функциями занимается завпроизводством. Распыление специалиста на сторонние задачи снижает эффективность выполнения основной.

По мнению Владимира Ройтмана, управление кулинарией должно осуществляться так же, как и любой другой категорией товаров. Причем осуществлять это должен менеджер, а не завпроизводством. «Любой менеджер, проводя обычные, принятые в компании математические вычисления, предложит намного более интересную с точки зрения доходности и оборачиваемости матрицу, чем это сделает завпроизводством. Если у завпроизводством есть время этим заниматься, значит это плохой завпроизводством».

Таким образом, управлением должен заниматься менеджер, а завпроизводством обеспечивать приготовление товаров нужного качества, согласно ассортименту, определяемому менеджером.

Централизованное или собственное?

Вопрос степени централизации особенно важен при организации собственного производства. С одной стороны, централизация дает стандартизированное качество, экономию на персонале, оборудовании, освобождает площади магазина. С другой стороны, отдав все процессы на централизованное производство, продавец отказывается от уникальных предложений, возможности оперативно изменять ассортимент, а также использовании процесса приготовления в маркетинговых целях.

Централизованное производство целесообразнее применять в сетях небольших магазинов формата «у дома». Как отмечают специалисты, 12-20 магазинов это оптимальное количество точек на одну фабрику-кухню. На местах имеет смысл оставить заправку соусами, кремами и тому подобные операции, снижающие срок годности товаров.

У супермаркетов более широкие возможности приготовления блюд на месте. Так, например, Андрей Князев предлагает, как в супермаркетах Spar, отдать на централизованное производство полуфабрикаты для кулинарии, собственные соления и мясопереработку, потому что они требуют больших площадей при правильной организации производства в достаточных объемах. А супермаркеты «Виктория» создали собственную централизованную фабрику-кухню, откуда в магазины сети ежедневно доставляются как полуфабрикаты, так и готовые блюда, выпечку, салаты и другие товары.

Огромные площади и трафик покупателей позволяют гипермаркетам готовить прямо на месте. Более того, визуализация процесса, приготовление на глазах покупателей, является мощным маркетинговым инструментом. Покупатель видит, как готовят, где готовят, из чего готовят, соответственно, больше доверяет качеству готовой продукции.

Как подчеркнул Владимир Ройтман, «ваш лучший друг – калькулятор». Вопрос централизации, как и все перечисленные выше,  необходимо решать исходя из каждой конкретной ситуации, взвесив все плюсы и минусы. Только продуманный и просчитанный подход к организации собственного производства позволит добиться максимальной эффективности.

Автор: Артем Сергеев