Национальные особенности консалтинга
Андрей Ботнев, генеральный директор компании IT-BOX.
В условиях ограниченных проектных бюджетов заказчик стремится получить от консультанта максимальную пользу за минимальные деньги, а консультант в ответ выводит на проект специалистов низкой квалификации. От искусства руководителя проекта во многом зависит разумный баланс требований и ресурсов.
Рынку российского ИТ-консалтинга, если говорить о его сознательном развитии, уже больше 10 лет. Давно сформирована прослойка профессионалов, выросших на его проектах. ИТ-сегмент продолжает расти в среднем на 25% в год. Вендоры рапортуют о росте партнерской сети в среднем на 80%. Активизируются новые игроки — как среди вендоров (например, QV), так и среди консалтинговых компаний. И только один показатель остается неизменным с середины 90-х — успешность реализации ИТ-проектов. Она по-прежнему колеблется около 50%. Может быть, это национальная особенность российского ИТ-рынка? Приступая к проекту, заказчик и исполнитель словно начинают игру в некую лотерею: либо выиграют, либо проиграют. Невольно вспоминается старый детский анекдот: «Какова вероятность встретить динозавра на Красной площади? Ответ: 50%. Либо встречу, либо не встречу». Но, в отличие от воли случая, который определяет вероятность события в анекдоте, успешность и неуспешность российских ИТ-проектов имеют вполне объективные причины.
Не буду отвлекать ваше внимание перечислением всех причин неудач: уверен, что они знакомы большинству читателей издания. Этот материал достоин отдельной публикации. Предлагаю сосредоточиться на российском менталитете и его роли в успешности проекта.
Отечественный бизнес всегда отличался тем, что строился на личных взаимоотношениях. ИТ-бизнес исключением не является. В основе ИТ-консалтинга лежит проектный подход: результат зависит от четко поставленных целей, сроков, ресурсов, следования методологии и так далее. Конечно, грамотное ведение проекта значительно снижает риски неблагоприятного исхода. Но следование западной методике — стройной, выверенной на сотнях проектов в западных компаниях — в российских реалиях оказывается условием необходимым, но отнюдь не достаточным. В методологию работы отдельным пунктом следовало бы внести поправки на менталитет.
Как показывает статистика, 80% успешности проекта внедрения ИТ-решения зависит от PM (project manager, руководителя проекта). Этот человек, конечно, должен быть профессионалом в области управления проектами и уметь выстроить процесс внедрения таким образом, чтобы проект был все-таки реализован. Но еще этот человек должен быть прекрасным психологом. Каждый консультант, прошедший «боевое крещение» на нескольких ИТ-проектах, знает: в большинстве случаев наступает момент, когда заказчик, следуя своим желаниям получить от консультанта все, переходит в «эмоциональное наступление»: структурированные аргументы уже не будут услышаны, обоснованные замечания останутся без внимания, и только желание добиться своего любыми способами будет доминировать. И в такой ситуации понимаешь: психологическое образование должно быть обязательной частью программы обучения ПМ. Ведь чаще всего ситуация не является тупиковой, и решение существует, но этот «свет в конце туннеля» появится только в том случае, если руководитель проекта сумеет стать буфером между «ненасытным» заказчиком и «загнанным» исполнителем, сыграть роль психоаналитика и помочь всем участникам «проектной драмы» преодолеть эмоциональный барьер.
Почему же возникают такие ситуации и откуда берется эмоциональный накал? Причина — все в той же плоскости менталитета! Для российских участников проектной команды принцип соответствия «цена — качество услуг» — простая формальность. Мы привыкли жить не по закону, а по совести. А по совести — это «сам погибай, а товарища выручай». Так, по твердому убеждению заказчика, должен поступать исполнитель, если у первого по ходу проекта возникли новые «жизненно важные» требования.
В консалтинге существует два основных подхода к заключению договоров на внедрение: договор на фиксированный бюджет и договор сдельной оплаты Time&Material. Западные компании, как правило, располагают большими ИТ-бюджетами, поэтому не экономят на ИТ-проектах. Подчеркну: не экономят — не значит тратят бездумно. Напротив, они скрупулезно все просчитывают и выбирают оптимальный вариант. Они четко понимают, что хотят получить от проекта, и оплата услуг консультанта происходит в соответствии с выполненными задачами. Поэтому большинство западных компаний работает по контрактам Time&Material.
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА ДОЛЖЕН ПОМОЧЬ ЗАКАЗЧИКУ И ИСПОЛНИТЕЛЮ — УЧАСТНИКАМ «ПРОЕКТНОЙ ДРАМЫ» — ПРЕОДОЛЕТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ БАРЬЕР
Российские же реалии таковы, что наши заказчики вынуждены выполнять аналогичные проекты при финансировании, которое в разы меньше, чем у их западных коллег. Поэтому они резонно стремятся работать в рамках фиксированного бюджета. Но дальше возникает парадоксальная ситуация: из трех ключевых параметров проекта — качество, сроки, деньги — фиксированным оказывается только последний. А первый и второй — весьма эластичными. Большинство российских компаний работают по фиксированному бюджету, но при этом стремятся побудить консультанта сделать максимальный объем работ за минимальные сроки с высоким качеством. В такой ситуации, несмотря на желание консалтинговых компаний оказать действительно качественные услуги, по факту консультанты получают «недобюджетирование» по проекту. В результате консалтинговая компания, даже вопреки своему желанию и стратегическим планам, вынуждена менять проектные ресурсы на более дешевые и менее квалифицированные, что приводит к снижению качества проекта. Финал предсказуем: недовольство заказчика, возникновение конфликтных ситуаций на проекте... Вот мы и получаем ту самую эмоциональную волну, которая выплескивается зачастую за рамки проекта, проносится по рынку и оказывает тормозящее влияние на развитие ИТ-сегмента в целом.
Есть ли надежда, что ситуация изменится? Я думаю, есть: один раз убедившись на своем опыте, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке, заказчик постепенно привыкает к мысли, что за качественные услуги надо платить. Но пока коренного перелома в нашем менталитете не произошло, заказчики и исполнители будут выходить на проект, как на татами, — готовыми не столько к конструктивному сотрудничеству, сколько к борьбе. Впрочем, худа без добра не бывает. Эта трагикомичная ситуация породила неожиданный положительный побочный эффект: рынок максимально возможными темпами восполняет дефицит квалифицированных ИТ-кадров. «Счастливый билет» вынули российские студенты. Ведь если ты быстро обучаешься, хочешь и готов работать, то у тебя всегда есть шанс стать тем самым «недорогим» консультантом на текущем проекте одной из консалтинговых компаний и сразу приобрести бесценный опыт работы у клиента.
Впервые опубликовано в журнале "CIO: руководитель информационной службы" № 4 за 2012 год.
13/04/2012