Сам себе режиссер: как руководить самоорганизующейся командой

Неправильный путь получения результата

Зрелая, самоорганизованная команда может достичь цели множеством способов. В том числе и не самыми удачным или правильными в глазах руководства. Например, в моей практике был случай, когда руководство поставило команде, обслуживающей online-сервис, задачу: максимально быстро составить список компаний, которые пользуются этой системой на регулярной основе. Команда поступила так: для всех корпоративных клиентов при попытке войти в систему блокировался доступ и выводилось сообщение, что для решения проблем с доступом нужно позвонить по такому-то телефону в службу поддержки. Потом команда просто принимала звонки, записывала названия компаний и возвращала им доступ в систему. Задача была выполнена в самые короткие сроки, но отношения с клиентами были подпорчены.

Что стоило бы сделать руководству в самом начале, чтобы избежать такой ситуации? Задать рамки допустимых способов решения задач и обозначить приоритеты. Например: при решении задач недопустимо создавать проблемы клиентам, пользующимся сервисом, наивысшим приоритетом для нас является лояльность клиентов.

Решение: на старте работы команды нужно очень четко и даже жестко очертить границы, в которых команда имеет право принимать решения самостоятельно.

Команда становится бандой

Как правило, зрелая команда показывает высокую эффективность работы, становится сплоченным коллективом, ее регулярно хвалят за результаты и ставят в пример другим. В результате участники команды могут «зазвездить» и начать проявлять лояльность только по отношению к «своим» (тем, кто входит в команду) и враждебно относиться к участникам других команд, к внешним экспертам, а иногда и к руководству. Например, команда может отказываться делиться своими знаниями с остальным коллективом, пытаясь «зажать» свою уникальную экспертизу и обеспечить себе статус «незаменимых» людей.

Решение: Чтобы этого не допустить, задача руководителя на старте работ собрать представителей всех команд, вовлеченных в процесс, перезнакомить их, объяснить, какую роль в процессе каждая из команд выполняет, и четко донести, что компания может выжить только при условии тесного взаимодействия всех команд, которые у нее работают. Если же момент упущен и «банда» уже сформировалась — остается только один выход: главных вожаков либо уволить, либо вывести из состава команды и пополнить команду новичками, чтобы перезапустить процесс формирования команд с нуля — тогда есть возможность переформировать команду в конструктивном ключе.

Появляются собственные цели

У зрелой команды могут появиться собственные цели касательно продукта, который они делают, идущие вразрез с целями компании. Например, команда предлагает сделать универсальную версию внутренней системы, которую можно будет продавать внешним пользователям. Но компания не планирует продавать систему как продукт, ей просто нужна внутренняя система, заточенная под ее процессы. Получается, что цель команды не сходится с целью компании.

Решение: Менеджеру важно фокусировать команду на целях компании и постоянно возвращать их с небес на землю. Например, регулярно озвучивать цели на ближайшие полгода и рассказывать, на чем и как планирует зарабатывать компания и на что выделены бюджеты. Тогда будут видны приоритеты и имеющиеся ограничения.

Все эти риски не критичны при достаточном внимании к команде. В то же время менеджер сможет получить в свое распоряжение группу людей, которая будет в силах выполнять свои задачи самостоятельно и максимально качественно. Для этого необходимо помогать команде в сложные минуты, обучать ее самостоятельно разрешать конфликты, грамотно организовывать встречи, лучше узнавать сильные и слабые стороны друг друга.

Автор: Василий Савунов