«Синдром отрезанной ноги» или миф о чистой прибыли
Лучший способ сбросить вес – это отрезать ногу. Если мы провозглашаем чистую прибыль наивысшей целью своего бизнеса, мы фокусируемся сами и фокусируем подчиненных на снижении операционных издержек, на том самом «отрезании ноги»…
Нет, наверное, более любимого предпринимателями из бывшего СССР показателя, чем чистая прибыль. Чистая прибыль провозглашается в виде долгосрочной цели. Чистая прибыль расценивается как мерило успеха. К чистой прибыли привязывают мотивацию высших должностных лиц. Между тем, из всех возможных показателей эффективности работы компании чистая прибыль – далеко не самый лучший. А использовать его в отрыве от остальных показателей еще и очень опасно.
Питер Друкер любил спрашивать предпринимателей: «Для чего существует ваш бизнес?». И если он слышал в ответ «для получения прибыли», он говорил: «Вы ничего не знаете о бизнесе».
В том числе, поэтому он не без гордости называл себя не consultant, а insultant (от глагола insult – «оскорблять», «обижать»).
Стив Джобс, вернувшись в Apple и избавившись от Джона Скалли (которого сам когда-то нанял), ругал последнего за его чрезмерное внимание к чистой прибыли. На первый взгляд это странно – разве не должен генеральный директор компании заботиться о ее доходах? Несколько лет назад в американском Forbes вышла колонка о том, что компания SONY растеряла свое былое величие именно из-за погони за чистой прибылью.
Приведу пример и из нашей практики, когда мы помогали выпутаться из тяжелого кризиса одной производственной компании.
Ее владелец-миллионер по старинной русской традиции жил в Швейцарии, наняв в качестве гендиректора опытного специалиста. А чтобы специалист заботился о бизнесе так же, как и сам босс, тот привязал его годовой бонус к выполнению плана по чистой прибыли. При этом если план не был выполнен хотя бы на 85%, бонус превращался в тыкву.
Бизнес был сезонным, и к августу уже приблизительно было ясно, как закончится год. И как раз в августе опытный специалист понял, что его годовое вознаграждение стремительно превращается в недосягаемую мечту, и начал действовать решительно. Под нож пошли любые существенные статьи затрат. Набор любого нового персонала был заморожен, бюджеты на маркетинг и обучение обнулены. Технической службе, предмету гордости компании и зависти конкурентов, были срезаны ставки, и часть сотрудников уволилась. Бонусы менеджерам по продажам были уменьшены. Сотрудники не поехали в Германию обучаться работе на новом оборудовании, в результате оно так и не было запущено. А в декабре директор поднял дилерам цены, понимая, что до нового года они не успеют найти себе новых поставщиков.
Попытки измерить эффективность бизнеса прибылью подобны попыткам поставить диагноз при помощи одного лишь градусника, или управлять самолетом только по датчику высоты.
В итоге он с трудом, но вписался в искомые 85%, получил бонус и уволился, оставив своему швейцарскому боссу демотивированный коллектив, разозленных дилеров и тяжело больной бизнес. Швейцарец рвал и метал, но, в сущности, гендиректор сделал ровно то, что от него требовало начальство – получил чистую прибыль.
Прибыль как температура тела
Я люблю сравнивать ее с температурой тела. Если у меня 36,6, это не значит, что я здоров. Помимо заболеваний, протекающих без жара, во мне может уже жить вирус, находящийся в инкубационном периоде. С виду я могу быть здоров, хотя уже завтра могу слечь с высокой температурой.
Попытки измерить эффективность бизнеса прибылью подобны попыткам поставить диагноз при помощи одного лишь градусника, или управлять самолетом только по датчику высоты. Конечно, компании необходима прибыль как источник внутренних инвестиций в развитие. Но стремление к прибыли любой ценой убивает бизнес. Даже если опустить очевидную всем истину, что прибыль в отчете – это далеко не всегда деньги на счету, прибыль все равно плохой показатель.
Для чего существует ваш бизнес?
Бывший директор сети «Петрович» любит повторять, что лучший способ сбросить вес – это отрезать ногу. Если мы провозглашаем чистую прибыль наивысшей целью своего бизнеса, мы фокусируемся сами и фокусируем подчиненных на снижении операционных издержек, «отрезании ноги». И потому всякий раз при согласовании любых финансовых планов или бюджетов мы будем подсознательно стремиться к сокращению любых затрат, в том числе и тех, нести которые жизненно необходимо. Особенно – затрат на маркетинг и взаимоотношения с главным источником дохода, с клиентами.
Это, однако, не означает, что о затратах можно не беспокоиться. Но сокращение, либо, наоборот, рост издержек должны рассматриваться не под углом увеличения финансового результата, а в свете повышения стратегической устойчивости бизнеса и путей его будущего роста.
Бизнес существует и развивается только тогда, когда он способен предложить потребителю что-то, чего не могут предложить его конкуренты. Из этого ценностного предложения рождается выручка, продажи, маржинальная прибыль, которая, при аккуратном обращении с затратами, может затем превратиться и в доход. Но если бизнес утрачивает эту способность, дни его сочтены, независимо от уровня затрат.
Nokia и Kodak еще недавно были процветающими, сверхприбыльными компаниями, у них все было в порядке с издержками, и где они теперь? Они почили в бозе не потому, что слишком много тратили, а потому что перестали создавать продукты, за которые потребители готовы платить.
Есть примеры и попроще – вспомните, сколько зарабатывали еще каких-то 15 лет назад пункты приема платежей за мобильные телефоны или продажи авиа- и железнодорожных билетов. Ценность, которую они создавали для потребителей, исчезла, а с нею и они сами. И издержки тут не причем.
Адизес сравнивал прибыль со счетом в теннисе. Счет важен, но если вы все время смотрите на табло, вы проиграете. Выиграть вы сможете только сосредоточившись на мяче и на противнике. И если вы все сделаете правильно, прибыль (то есть счет) не заставит себя ждать. Большинство наших клиентов обращаются к нам не потому, что у них слишком высокие издержки, а из-за того, что их бизнес перестал расти. А перестал он, в свою очередь, потому, что они утратили способность предлагать своим клиентам что-то уникальное, что-то, что нельзя купить на каждом углу или заказать на Aliexpress.
Смысл и цель существования бизнеса – в умении создавать уникальную ценность. Большинство компаний, умеющих создавать ценность, прибыльны. Большинство прибыльных компаний умеют создавать уникальную ценность.
– «Что приборы?»
– «Приборы двадцать»
– «Что двадцать?»
– «А что приборы???».
Если чистая прибыль – ненадежный измеритель успеха, то чем его заменить?
Очевидно, что никакой отдельно взятый показатель не будет существенно лучше чистой прибыли. Руководству компании необходимо множество показателей для оценки эффективности. Но оно не должно быть простым нагромождением KPI, как это часто бывает, не соответствующих или даже противоречащих друг другу. Показатели нужны, чтобы управлять, то есть вести компанию проложенным курсом. Курс этот называется «стратегия», и если у вашей компании ее нет, то самое время ее разработать. Показатели без стратегии бессмысленны.
В компании среднего размера вряд ли может быть меньше 30-50 показателей эффективности, либо такое решение должно быть хорошо продумано и оправданно.
В самолете полно приборов, но их показания имеют значение только в свете поставленной задачи – долететь из пункта А в пункт В в данных погодных условиях. Если вы выбрали стратегию инноваций, приоритетными для вас будут скорость вывода новинок на рынок и качество коммуникаций с потребителем, и соответствующие показатели будут важны как минимум не меньше, чем прибыль. А если у вас стратегия низких цен, то на первый план выйдут, например, юнит-экономика, удельные издержки на одну операцию или на единицу товара, производительность труда. И только в случае достижения этих показателей итоговый финансовый результат станет положительным.
Все сказанное выше не означает, что финансовые показатели менее важны, чем операционные. Но и среди финансовых показателей есть более эффективные, чем чистая прибыль.
Например, ROE, рентабельность собственного капитала. Чистая прибыль – это просто абсолютная цифра, сравнивать которую можно разве что с той же чистой прибылью за другие периоды. Если она растет, мы радуемся, но порой на самом деле радоваться нечему. Например, владелец небольшого завода делил полученную прибыль на выручку и радовался полученному двузначному числу. Но когда мы поделили годовую прибыль на собственный капитал в балансе (то есть, грубо говоря, средства владельца, связанные в бизнесе), мы получили доходность 4,4% годовых. А когда выяснилось, что здание завода стоит на балансе, в рублях, по цене покупки в 1998 году, и что на самом деле оно стоит минимум втрое больше, ROE упала до 1,2% годовых. Если бы он продал все и отнес деньги в госбанк, он бы был куда богаче.
ROE – это азбука финансового менеджмента. Но многие компании плохо управляют своим финансовым циклом и не представляют, как оборачиваемость капитала влияет на итоговый доход. Очень часто мы наблюдаем ситуацию, когда у компании есть прибыль по управленческому учету, но, если покопаться в балансе, там найдутся огромные товарные остатки, огромные, но не списанные (ведь это снизит прибыль!) неликвиды, дебиторская задолженность, которая никогда не будет взыскана, но, однако, тоже не списанная. Бизнес, не контролирующий оборачиваемость и рентабельность активов, долго не протянет.
Чистая прибыль должна занять свое почетное, но рядовое место среди других показателей эффективности бизнеса.
Все бизнесы разные, и у каждого набор показателей будем своим, но среди них обязательно должны быть:
- Показатели, связанные с удовлетворенностью клиентов (NPS, CSI, конверсия трафика в покупки, эффективность программ лояльности, мониторинг отзывов, повторные покупки и т.д.);
- Показатели, связанные с эффективностью маркетинговых коммуникаций (ROIM – рентабельность инвестиций в маркетинг, CPA – стоимость привлечения клиента, эффективность акций и программ лояльности и т.д.);
- Показатели, связанные с продажами (рост активной клиентской базы, доля продаж новым клиентам, доля рынка, количественная дистрибуция, трафик и т.д.);
- Показатели, связанные с эффективностью персонала (производительность труда, средний балл аттестации, текучесть персонала, выручка на рубль ФОТ, выручка на сотрудника и т.д.);
- Показатели логистики (out of stock, среднее время доставки, процент своевременно доставленных заказов, заполняемость транспорта, стоимость перевозки килограмма или кубометра на один километр и т.д.);
- И, наконец, финансовые показатели (чистая прибыль, EBITDA, оборачиваемость капитала, рентабельность продаж, оборачиваемость запасов, соотношение кредиторской задолженности, запасов и дебиторской задолженности и т.д.);
В компании среднего размера вряд ли может быть меньше 30-50 показателей эффективности, либо такое решение должно быть хорошо продумано и оправданно. Ведь помимо вышеперечисленных показателей могут возникнуть еще узкоспециализированные – для интернет-торговли, общественного питания или производства. При этом многие, особенно оффлайновые компании сталкиваются с отсутствием надежных данных, – их учетные системы не настроены на сбор заслуживающей доверия аналитики. Но как говорил доктор Джек Филипс, автор знаменитой методики оценки персонала, если вы не можете что-то измерить, вы не можете этим управлять, и способ сбора аналитики изыскать так или иначе придется.
Чистая прибыль возникает (если возникает вообще) как результат реализации множества процессов – маркетинга, продаж, логистики, управления персоналом и финансами, и так далее. Наблюдая только за конечным результатом этого процесса, да еще и полученным «посмертно», числа 10-15 следующего месяца, вы лишаете себя возможности управлять собственно процессом. А это, в свою очередь, означает, что если результат вас расстроит, менять что-либо будет в любом случае уже слишком поздно.
Автор: Святослав Бирюлин
Источник: New RetailОригинал: https://new-retail.ru/business/sindrom_otrezannoy_nogi_ili_mif_o_chistoy_pribyli/
Ещё по теме:
Комментарии
Добавить комментарий