5 заблуждений о готовом бизнесе

Покупка бизнеса – хороший способ начать свое дело. Однако будущие предприниматели часто имеют неверное представление об этой сделке. От каких заблуждений полезно избавиться, задумав проект по приобретению готового бизнеса?

Не инвестируйте в иллюзии! 

От каких заблуждений полезно избавиться, задумав проект по покупке бизнеса? Советует генеральный директор консалтинговой компании «Гурус» Игорь Тетерин.

Заблуждение 1

Хороший бизнес не продают

Замечу сразу: это опасение обоснованно, плохих компаний выставляется на продажу больше, чем хороших. Часто под видом перспективного бизнеса, якобы еще не полностью реализовавшего свой могучий потенциал, продается просто неудачный проект. Например, ресторан в непроходном месте или производство невостребованной продукции. Под видом зрелого бизнеса с обширной клиентской базой может предлагаться на продажу бизнес в умирающей отрасли. А завод с недвижимостью в собственности может обернуться предприятием, отягощенным долгами: реальные выгоды от такого приобретения оказываются близкими к нулю.

Тем не менее, хороший бизнес продают. И мотивы для этого могут быть самыми разными. Кто-то из владельцев успешной компании пожелал уйти на покой или разойтись с другим учредителем. Кто-то задумал новый проект. Кто-то решил перевести свои бизнес-активы в денежную форму. И если есть возможность получить за предприятие справедливую цену, то почему бы его не продать?

Наша практика подтверждает эти выводы. В 2006-2007 годах мы содействовали в продаже фабрики, выпускающей снэковую продукцию. Его создатели, бывшие производственники, за девять лет сумели хорошо отладить технологические процессы. Достигнутые бизнес-результаты позволяли оценить предприятие в $1,3 млн. Но при этом все заметнее становились слабые места: маркетинг, стратегическое и финансовое планирование. Чтобы не потерять конкурентоспособность, требовалось серьезно изменить работу служб. Но загруженность учредителей оперативными вопросами не позволяла заняться стратегическими задачами. А назревший процесс передачи власти наемному менеджменту они никак не решались начать: единства взглядов по поводу будущего бизнеса не было. По существу, компания переросла своих создателей. И после долгих сомнений они решили ее продать.

Среди малых и средних компаний довольно мало идеальных предприятий. И этот случай был именно таким. Кого могло заинтересовать это предложение? Мы изначально решили, что необходимо искать покупателя, имеющего опыт руководства бизнесом подобного типа. В этом случае он мог бы его успешно реструктурировать. И в результате все произошло именно так. Фабрику купил генеральный директор другого пищевого производства, решивший возглавить собственное дело.

С момента сделки прошло уже более полугода – достаточный срок, чтобы подвести первые итоги. Финансовые показатели компании совпадали с ожиданиями покупателя. Нынешний владелец обновил управленческую команду и ассортимент выпускаемой продукции. Прибыль пока отстает, что понятно: чудес не бывает, реструктуризация требует опережающих затрат. И в целом покупатель доволен приобретением. Предприятие наращивает свои конкурентные преимущества и стоит уже больше, чем в момент покупки. Ведь стоимость бизнеса далеко не так чувствительна к краткосрочным колебаниям финансовых результатов, как к перспективам компании. А они, несомненно, стали лучше.

Заблуждение 2

Кто работал в большом бизнесе, справится с малым

Так рассуждают многие топ-менеджеры крупных компаний, мечтающие когда-нибудь стать полноправными хозяевами фирмы поменьше. Уверенность в успехе вселяет прежний управленческий опыт. Но предприятия разного размера развиваются на основе разных конкурентных преимуществ, и управляются они тоже по-разному.

Небольшие фирмы, как правило, не входят в круг лидеров рынка, у них нет сильных брэндов, они не могут экономить на масштабах бизнес-операций. Их сила в гибкости, высокой скорости принятия и реализации решений. Например, выпуская новую продукцию, они не проводят широкомасштабные маркетинговые исследования. Выигрыш во времени для них бывает важнее, чем страховка на случай потерь из-за неудачного эксперимента. Потери как таковые, во-первых, обычно бывают не так уж и высоки. Во-вторых, большого бюджета на маркетинг все равно нет. В-третьих, службы маркетинга обычно нет тоже. Экономически нецелесообразно содержать менеджеров, отвечающих за отдельные бизнес-операции, как это принято в крупном бизнесе. Владелец малой компании нередко не только ставит задачи, но и лично организует их исполнение. И даже если у него есть степень МВА, она не убережет его от проблем. Специальное бизнес-образование лишь косвенно поможет в решении стоящих задач – за счет широкого кругозора и знания всего арсенала управленческих инструментов. Но чтобы их применять в малом бизнесе, важнее привычка к напряженной работе.

Впрочем, тех, кто мечтает вступить на предпринимательский путь, трудности не останавливают. Директор по развитию одной из строительных компаний приобрел при нашем участии мебельное производство в Московской области. Новый владелец начал с анализа рынка и стратегического планирования. Но вскоре этот интеллектуальный проект ему пришлось отложить и погрузиться в решение десятков оперативных вопросов. Приближалась мебельная выставка, к которой ничего не было готово. Водители «Газелей», лишившись контроля в момент смены собственника, стали выполнять «левые» заказы. В общей неразберихе крупному магазину из Тулы отгруженную продукцию укомплектовали не той фурнитурой... Потребовалось полгода, чтобы решить наиболее экстренные проблемы. Но стабильности добиться не удалось. Летом, на пике сезонного спада на офисную мебель, компания оказалась в финансовом кризисе. Выйти из него удалось лишь путем невероятных усилий и немалых жертв.

Сейчас развитие компании идет удачно. Чтобы удача не отвернулась, ее хозяину приходится работать по 12 часов в день без отпуска и почти без выходных. Но, к счастью, сам процесс развития бизнеса увлекает нового владельца. Он знает, каких целей намерен достичь, и эти цели его вдохновляют.

Заблуждение 3

Идеальный бизнес – с недвижимостью в собственности

Однажды по просьбе владельца мы проводили оценку сети магазинов парфюмерии. В сеть входило около двух десятков точек в крупных городах на юге России. Торговые площади, которые они занимали, в большинстве случаев находились в собственности компании.

Первое знакомство с бизнесом оставило хорошее впечатление: стабильное, прибыльное предприятие. При этом собственная недвижимость обеспечивала ему целый ряд серьезных преимуществ. Во-первых, можно было не опасаться внезапного повышения арендной платы или выселения из занимаемого помещения. Во-вторых, отсутствие арендной платы снижало издержки бюджета. В-третьих, под недвижимость компания могла брать крупные кредиты, полностью покрывавшие ее потребности в развитии. Надежный залог обеспечивал также низкий процент.

Но по мере детального ознакомления с экономикой предприятия первоначальное впечатление стало меняться. Выгоды от кредитования под залог недвижимости оказались не такими уж высокими. Если бы предприятие развивалось на арендованных площадях, оно могло бы почти наполовину финансировать рост товарооборота и открытие новых магазинов из собственной прибыли. А самое главное, неоправданно низкой оказалась выручка ряда магазинов. Простой расчет показал: если бы они арендовали свои помещения по рыночной ставке, то их прибыль сменилась бы убытком.

Выявилась и другая неприятность. Темпы роста продаж компании составляли 15% в год, в то время как рынок в целом рос на 20-25%. Иными словами, доля компании на рынке медленно сокращалась. И причиной этой тенденции было ошибочное увлечение приобретением новых помещений для открытия магазинов. В то время как конкуренты, арендуя подходящие площади, открывали за год по четыре-шесть новых точек продаж, наша компания могла открыть только одну или две. В итоге ее конкуренты сумели занять наиболее перспективные для розничной торговли места.

За снижение рисков компания в конечном итоге заплатила долей рынка, и ее привлекательность для дальнейших инвестиций понизилась.

Заблуждение 4

Бизнесом можно лично не управлять

Вложения в приобретение эффективно работающего малого или среднего бизнеса обычно окупаются за полтора-два года. Инвестированный капитал приносит доходность 50-70% годовых, а иногда и больше. Отличный вариант – лучше, чем покупка акций, недвижимости и банковский депозит. Главное, найти стабильно работающую компанию, не требующую ежедневного контроля. Но чудес в экономике не бывает. Высокая доходность часто сопряжена с более высоким риском. Надежды на наемного управляющего, заботливо и ответственно развивающего бизнес, оправдываются не всегда. Наш опыт продажи предприятий показывает: чем меньше бизнес, тем более активного участия владельца он требует.

Это правило в последний раз подтвердила продажа ресторана, состоявшаяся весной 2007 года. Покупателем стал предприниматель, имевший небольшой опыт в ресторанном бизнесе. Он мечтал наладить контроль над купленным бизнесом, а затем передать оперативные функции управляющему. И первые недели после покупки давали надежду на то, что эти планы осуществимы. Хорошее местоположение заведения, закрепленное долгосрочным договором аренды, обеспечивало стабильную посещаемость и выручку. Казалось, что для сохранения высокой репутации ресторана и контроля денежных потоков со стороны нового хозяина действительно потребуется минимум личных усилий.

Но вдруг уже на следующий месяц прибыль упала. Начали скачкообразно расти цены на закупаемые продукты. Однако шеф-повар не хотел менять поставщиков, ссылаясь на уникальность их продукции и рыночные реалии. Пришлось владельцу лично заняться ревизией. И выяснилось, по некоторым позициям закупочные цены в накладных превышали цены в прайс-листах тех же поставщиков на 20-30%. Премия к рыночной цене похищалась из кассы ресторана.

Стало ясно, что закупки – огромное поле для злоупотреблений и придется их контролировать лично. Конечно, владельцу это не нравилось. В октябре он нанял управляющего и, передав ему функции оперативного контроля, стал все реже и реже посещать свое предприятие. А управляющий тем временем сосредоточил внимание на сдаче залов под банкеты. При этом он построил работу так, что абсолютно невозможно было понять реальные расходы и доходы на проведение этих мероприятий. Владельцу стало ясно, что такая ситуация создает огромные возможности для злоупотреблений. Ему пришлось взять составление сметы банкетов под личный контроль. А управляющий через две недели был уволен.

Сейчас владелец ресторана ходит в него, как на работу, каждый день. Иногда буквально днюет и ночует. И только это обеспечивает ему ту прибыль, на которую он рассчитывает.

Заблуждение 5

Консультант при покупке не нужен

Не так давно к нам обратился совладелец торгово-производственной компании, решивший выкупить часть бизнеса у своих компаньонов. Казалось бы, зачем в данной ситуации привлекать консультанта? Покупателя искать не надо. Экономику бизнеса все участники сделки знают прекрасно. В компании есть юристы и финансисты, которым можно поручить оценить ее стоимость и подготовить необходимые документы. Их привлечение стоило бы дешевле, чем услуги специалистов со стороны.

Но оказалось, что не все так просто. Владельцы компании уже пытались провести продажу долей бизнеса своими силами и столкнулись с рядом проблем. Во-первых, собственным специалистам глубоко погрузиться в подготовку сделки не позволяли каждодневные управленческие заботы. Во-вторых, у финансовых служб компании отсутствовал опыт оценки бизнеса. В-третьих, у компании три подразделения, находящиеся в Москве, Санкт-Петербурге и Новосибирске. А значит, потребовался человек, который координировал бы работу трех региональных финансовых директоров. Им первоначально стал один из учредителей. Но это привело к конфликту интересов между компаньонами. Стало ясно, что координировать проект должна нейтральная сторона, лично не заинтересованная в результатах оценки доли каждого совладельца.

Изучив ситуацию в этой компании, мы убедились, что привлечение внешнего консультанта было, пожалуй, единственно верным шагом. Во всех трех подразделениях оказалась разная учетная политика. В одну бизнес-единицу входит по несколько юридических лиц. Доли учредителей в них не совпадают и требуют отдельной оценки. Центры прибыли торговых компаний и производственных участков не разделены. Между подразделениями практикуются запутанные внутренние взаиморасчеты – отнюдь не по рыночным ценам. Все это требует тщательного изучения состояния каждой бизнес-единицы. Сейчас этот проект в самом разгаре.

Игорь Тетерин, teterin@gurus.ru

39 лет. Закончил Московский авиационный институт. Получил степень MBA по маркетингу в Калифорнийском государственном университете и степень DBA по финансам в Американском университете бизнеса и администрирования. В апреле 2005 года учредил и возглавил компанию «Гурус», специализирующуюся на оказании консультационных услуг в сфере продажи/покупки бизнеса и сопровождения сделок по слияниям и поглощениям.