23 вещи, которые большинство руководителей делают неправильно
У меня был менеджер, чей способ помочь людям стать лучшими докладчиками заключался в подсчете сказанных ними в процессе разговора слов "Е-е-е" и "М-м-м".
Он сидел в передней части комнаты, считая "Е-е-е" и "М-м-м" и делал пометки в своей записной книжке, пока выступал один из нас. Потом он записывал общее количество сказанных выступающим "Е-е-е" и "М-м-м" крупными буквами на доске.
Это был единственный метод обучения, которым он владел.
Ну и руководитель!
В 23 у меня был пугливый глумящийся менеджер, который на протяжении всего дня рвал и метал в нашей команде, после чего вынуждал меня выслушивать его жалобы на семейную жизнь.
Он вызывал меня в свой кабинет, закрывал дверь, садился и с гневом рассказывал о своем кошмарном браке, в то время как я с ужасом слушал.
"Ты можешь себе представить - выйти замуж за такого парня, как я, а потом бегать по барам с подругами, несмотря на мои указания сидеть дома и смотреть телевизор?" - спросил он меня.
«Да, я легко могу себе это представить», - думал я, но держал свой рот на замке.
Практически каждый из нас может рассказать историю о плохом менеджере. Никчемные руководители есть везде, и на это существуют уважительные причины. Мы почти не уделяем времени разговорам о человеческой стороне работы. Большинство менеджеров получают мало поддержки при взаимодействии с членами команды. Кроме того, многим сотрудникам вообще запрещено говорить о человеческом аспекте своей работы.
Неудивительно, почему вокруг так много ужасных руководителей!
Люди получают роль лидера, благодаря техническим или функциональным командам субъекта, а не потому, что они эмоционально готовы к этому и ощущают других членов команды. Они получают вознаграждение за неправильные вещи, а мы потом чешем затылок и задаемся вопросом "Почему же наши сотрудники такие подавленные?"
Нам всем нужно «выпускать пар». В наших семинарах и в частных коуч-сессиях звучат истории об ужасных менеджерах, от которых просто волосы встают дыбом. В том случае, когда рассказы не пугают, они даже кажутся нам веселыми. Владение информацией о плохих руководителях помогает нам приблизиться к ним, что очень важно. Мы обязаны услышать всех.
С другой стороны, после каждой истории о никчемном боссе следует естественный вопрос: « Если ваш руководитель такой несносный, почему вы до сих пор не сменили работу?»
НЕКТО: Мой руководитель просто ужасен!
ЛИЗ: (ведь людям нужно дать возможность высказаться): Почему так?
НЕКТО: Боже мой, бла-бла-бла, он делает то, он делает это.
ЛИЗ: Похоже, что ваш руководитель действительно очень плох. Видимо, очень тяжело работать на него. Почему же вы продолжаете делать это?
НЕКТО: Да вы хоть знаете, как сложно найти новую работу?
Сталкиваясь с препятствиями в реальном мире, мы обязаны их преодолевать. Необходимо действовать. В прошлом году, во время наводнения в нашем городе, жителям обязаны были думать, как обеспечить себя. Вода со склонов затопила целые дома. Когда планирует матушка-природа, реакция должна быть молниеносной.
Друг моей дочери потерял свой клавесин и все остальные вещи в трех футах воды, наполнивших его квартиру. Молодой человек переехал в город всего месяц назад. А теперь ему нужно было искать квартиру и начинать все с ноля. Другого варианта не было.
В межличностной сфере у нас имеются альтернативы. Есть возможность увернуться и спрятаться. Мы можем обманывать себя, дескать, не несем ответственности за наличие ужасного босса. Есть множество уголков и закоулков, в которых можно укрыться:
- Я могу справиться с ним.
- Найти новую работу тяжело.
- Новый менеджер может быть и хуже.
- Вы не понимаете, против чего я выступаю.
- Новая работа в моем возрасте?
- Вы что думаете, что мне легко начать все сначала?
При желании, можно на протяжении многих лет так и оставаться в роли: "бедного-несчасного " или "мне все равно". Некоторые люди делают это десятилетиями. Они не понимают, что приняли на себя роль сотрудника с плохим руководителем, не осознают, что такое жертвоприношение изо дня в день причиняет им боль.
В роли «мне все равно» атрофируются «мышцы правды» и их уверенность исчезает. Когда вы принимаете чье-либо плохое поведение, будь то ваш шеф или супруг, тем самым вы поощряете его и говорите Вселенной: "Мне не важно".
Почему бы кому-то не сделать выбор? Зачем кому-то оставаться в ловушке плохой ситуации дома или на работе? Существует множество причин. Иногда проще жаловаться, чем что-то изменить. Люди будут сочувствовать, когда вы разрыдаетесь, рассказывая о сложившейся ситуации.
Принимая на себя роль жертвы, вы должны посмотреть в зеркало и спросить: "Почему это произошло в моей жизни? Чему данная ситуация может меня научить, и как я могу все исправить?"
Возможно, глядя в зеркало, вам станет страшно. Вероятно, будет трудно что-либо изменить. Никто не должен работать на паршивого руководителя, однако многие делают это из года в год, невзирая ни на что. Когда мы делаем нашего босса «плохим парнем», мы не прислушиваемся к своему собственному выбору.
Вы, наверное, ждете список из 23 вещей, которые большинство руководителей делают неправильно? Я спросил у своего 12-летнего сына, какое число от 1 и 50 нужно вставить в название рассказа, чтобы людям захотелось его прочитать.
"Двадцать три", - сказал он. Естественно, я продвинула своего 12-летнего сына на должность директора по научным исследованиям в нашей компании и повела его на пиццу, чтобы отпраздновать.
Существуют более 23 вещей, которые большинство руководителей делают неправильно, и намного больше, чем 23 вещи, которые они делают правильно. Каждый из нас пытается справиться с трудностями, и только Бог знает, как нелегко этого добиться.
Мы нуждаемся друг в друге. Мы должны говорить правду и помогать друг другу, а не сидеть, сложа руки и говорить: "Мой руководитель ужасен». Когда мы замалчиваем плохое управление или любые другие проблемы на работе, нам не помогают. Впоследствии мы стаем частью проблемы.
23 вещи, которые большинство руководителей делают неправильно:
- Они видят членов своей команды частью производственной машины, а не соавторами.
- Они не слушают. Руководители не спрашивают: «Как вы себя чувствуете? О чем я только что сказал?"
- Боссов не интересует обратная связь об их индивидуальном стиле руководства.
- Они ориентированы на цели и цифры, вместо того, чтобы обращать внимание на усилия для получения этих показателей. Они не спрашивают: "О чем мы еще должны поговорить, что не было сказано?»
- Они ориентированы на то, что не работает, а не отмечают то, что работает.
- Они имеют узкое видение, теряют из виду команду «ударников», которые являются силой всей организации.
- Они подавляют командный дух оперативными вопросами, типа: "Как мы будем реализовывать эту идею?" и "Как мы будем преподносить это наверху?", вместо вопроса "Стоит ли это делать вообще?"
- Они держат подчиненных в неведении, опасаясь рассекречивания своих знаний – единственного отличия от других товарищей по команде.
- Они вознаграждают и наказывают, в основном, за подчинение, а не за результат.
- Они принимают вещи лично.
- Они могут раздавать, но не могут принимать.
- Они забывают или отказываются от обещаний, данных тогда, когда сами нуждались в помощи.
- Они не уважают личное время своих сотрудников, а то и претендуют на него.
- Они живут в страхе перед своим боссом, и ведут себя так, как будто все также должны бояться.
- Они игнорируют границы, говоря вещи вроде: "Ты можешь себе представить - выйти замуж за такого парня, как я, а потом бегать по барам с подругами, несмотря на мои указания сидеть дома и смотреть телевизор?".
- Они думают о краткосрочной, а не о долгосрочной перспективе.
- Они возводят стены ("я - руководитель, и я сам решу"), в то время как должны стать мягче, быть человеком.
- Они унижают людей.
- Они забывают сказать "Спасибо".
- Они судят свои собственные проступки по совершенно другим стандартам, чем нарушения других членов команды.
- Они делают ошибки и обвиняют в них других.
- Они думают о своих разочарованиях и забывают о чьих-то.
- Они не видят своих недостатков.
Как руководитель, я делала все эти вещи, и даже, вещи похуже, чем что-либо в нашем списке. И я благодарна людям в моей команде, нашедшим в себе достаточно силы, сказать: "Девушка, вот то, что вам нужно для получения контроля".
Они рискнули и были честны со мной, когда я сошла с рельсов. Как бы я научилась руководить без них?
Мы можем целыми днями указывать пальцами на недостатки или же шагнуть в нашей власти, обсуждая то, что работает, а что нет, без взаимных обвинений.
Мы можем говорить с нашими боссами о том, что они делают хорошо, как мы их любим, а также корректно подсказать, что нужно сделать, чтобы стать более сильным руководителем. Видеть мир их глазами. Это единственный способ, для того, чтобы вырасти. А вы готовы найти в себе силы взять ответственность за избранного руководителя и сделать шаг навстречу власти?
Автор: Лиз Райан, генеральный директор и основатель Human Workplace
Перевод: Татьяна Горбань