«Даже ты можешь ошибаться…», или Как повысить качество решений?
У вашей компании есть проблемы, которые не дают вам, собственнику или генеральному директору, спокойно заснуть? Если выписать на лист бумаги пять самых больших проблем – сколько из них существовали в прошлом году? Два года назад? Три? Почему же они обрели статус «священных коров», которых никто не смеет тронуть?
И вот ещё один вопрос к списку пяти самых главных ваших проблем.
Сколько из этих проблем могут быть решены одним менеджером?
Почему так происходит?
Потому что большинство нерешённых проблем компании просто не может быть устранено одним менеджером: у него недостаточно компетенций и полномочий. Это означает: в компании существует не узел из множества проблем, а только одна – неумение работать вместе. Нужно собирать команду.
Ситуация осложняется тем, что на ранних этапах развития компании большинство решений принималось одним человеком, стоящим во главе. Они были эффективными – иначе на момент прочтения этой статьи компании бы уже не существовало. Естественно, лидер привыкает, что решения принимает только он, и передать эту задачу в руки других ему непросто. И здесь уместно будет вспомнить опыт Древнего Рима. Тогда в честь полководцев, возвращающихся с победой, устраивали триумфальные шествия. Их приветствовали восхищённые толпы жителей; однако за спиной военачальника ставили раба, который был обязан периодически напоминать триумфатору: «Memento mori» – помни, что тебе когда-то придётся умереть, несмотря на всю славу. Это напоминание не давало победителю погрузиться в высокомерие. Современная версия для начальников звучала бы так: «Помни о том, что даже ты можешь ошибаться». Признание своих недостатков может стать важным первым шагом на пути к принятию правильных решений. И нет ничего зазорного в том, чтобы делегировать решение определённых проблем команде. А чтобы чувствовать себя в безопасности, главе компании нужно создать такую систему принятия управленческих решений, которая будет для него прозрачна и понятна, а также оставит ему все возможности контроля за принятием решений.
Помните: главная задача генерального директора – не решать текущие проблемы, а создать систему, позволяющую командам профессионалов разрабатывать, поддерживать и непосредственно внедрять решения.
ИЗ КОГО ФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ?
«Правильные пчёлы делают правильный мёд». Пригласите не того, кто хочет участвовать в решении данной проблемы, а того, кто нужен для её решения. Более того, для каждого отдельного случая будет нужна отдельная команда менеджеров.
Остановимся подробнее на принципах подбора команды.
ПРИНЦИП 1. ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИЕ СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Для начала немного теории. Методология Адизеса определяет, что для обеспечения надлежащего уровня управления организация должна выполнять четыре функции:
- Функция «Р» от английского Producing results: производство результатов, ради которых существует данная организация, а именно – удовлетворение потребностей Клиентов.
- Функция «А» (Administering): администрирование. Это систематизация деятельности для производства нужных действий в нужное время в нужной последовательности с нужной интенсивностью.
- Функция «Е» (Entrepreneuring): предпринимательство, а именно – что мы должны делать сегодня, чтобы удовлетворить будущие потребности будущих Клиентов. Сочетает креативность с готовностью принять риск.
- Функция «I» (Integrating): интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения её эффективности и жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Успешное выполнение функции «I» позволяет компании получить энергию, которая превосходит сумму энергий работающих в ней людей, а также делает компанию менее зависимой от индивидуальных качеств менеджеров.
Принять хорошее решение – это значит сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочном и долгосрочном периодах. Для этого нужно обеспечить исполнение всех ролей «PAEI», что и делают менеджеры. Индивидуальный стиль менеджера можно определить через комбинацию более успешно осуществляемых функций (например «Paei», или «paEi», или «paEI» и т. д.) Проблема здесь заключается в том, что ни один человек не может исполнять все четыре роли одновременно, потому что они несовместимы между собой. Иными словами, способность успешно выполнять одну из PAEI-функций, скорее всего, будет снижать способность осуществить другую. Однако при этом зрелый менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из функций. В его коде не должно быть прочерков, типа «P-ei» или, что уже является смертельным для компании, «----». Определить преимущественные роли менеджеров можно при помощи различных тестов; впрочем, с развитием управленческих навыков это можно сделать и на основании наблюдений поведения сотрудников.
Чтобы быть эффективной, команда должна быть взаимодополняющей, то есть объединять менеджеров разных стилей для достижения командного «PAEI».
Наличие всех стилей необходимо, чтобы иметь возможность найти решение, которое бы и приводило к нужному результату (компонент «Р»), и имело минимальные риски («А»), и не было повторением того, что делалось раньше («Е»), и учитывало интересы и возможности людей, осуществляющих это решение («I»).
Приведу пример, иллюстрирующий ценность принципа взаимодополняемости в формировании команды. Команда, решающая проблему «Ненадлежащее оформление и содержание строительной площадки» в качестве одной из задач поставила улучшение внешнего вида и культуры поведения рабочих на площадке. «Р» определила действия, необходимые для удовлетворения пожеланий Клиентов, «I» позаботилась об удобствах для исполнителей, «А» помогла упорядочить это в виде правил. Вопрос был в том, как сделать так, чтобы эти правила выполнялись, учитывая тот факт, что далеко не все рабочие понимали русский язык… И вот на сцену вышла «Е» с решением – перед входом на площадку повесить флаги тех государств, откуда приехали рабочие, апеллируя к их чувству принадлежности к общности в виде нации.
Итак, взаимодополняющая команда вырабатывает такой план действий, который может значительно улучшить проблему. Хватит ли этого для реального изменения положения дел?
Школьная загадка: «Три лягушки сидят на бревне. Одна решила спрыгнуть. Сколько лягушек осталось на бревне?» Ответ: все три. Принять решение и исполнить его – два различающихся, вплоть до противоположности, процесса.
А вот чтобы узнать, как сделать так, чтобы решение исполнялось, перейдём ко второму принципу формирования команды.
ПРИНЦИП 2. СОВОКУПНОСТЬ ПОЛНОМОЧИЙ, ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ
Для осуществления решения необходима «управленческая энергия». Часто мы знаем, что нам нужно, но не можем этого сделать без полномочий, власти, влияния или любого их сочетания. В методологии Адизеса эти понятия имеют следующие значения.
Полномочия – это легитимное право принять решение, сказать окончательное «ДА» или «НЕТ». Полномочия определяются положением в организации, а также могут даваться менеджеру для решения определённой проблемы. Важно понимать: это означает, что решение не будет «рассматриваться», «утверждаться» (есть ещё много других синонимов, стыдливо прикрывающих управленческую импотенцию) вышестоящим начальством. В процессе формирования команды наличие полномочий определяется вопросами к самому главному начальнику: «Вы сами будете возглавлять эту команду по выработке решения?» Если звучит ответ «Нет», то следующий вопрос: «Кому вы передаёте полномочия принять решение – сказать окончательные «да» и «нет»?»
Власть. Реальная власть в отношении принятого решения принадлежит не тому, кто выше всех сидит в служебной иерархии. Так как на пути к реализации любой цели имеется множество препятствий, то каждый, в ком вы нуждаетесь для расчистки вашего пути (выполнения вашей обязанности), обладает властью над вами. Таким образом, власть – это возможность, но не право, вознаграждать людей своим сотрудничеством или наказывать их, отказывая в сотрудничестве. Сила этой власти зависит от вашей потребности в других людях и от того, насколько эти люди обладают монополией на предоставление необходимой вам помощи. Как только руководитель поймёт разницу между служебным положением и реальной властью, дело начнёт сдвигаться с места.
Влияние – это способность, но не право, убедить другого человека сделать нечто без использования полномочий или власти. Чаще всего это происходит благодаря наличию знаний, умений, навыков. Например, у автора этого материала нет ни полномочий приказывать вам читать эту статью, ни власти отказать вам в каком-либо сотрудничестве. Однако если благодаря этой статье вы начнёте делать что-то по-другому, то это произойдёт потому, что автору удалось оказать на вас влияние.
Итак, вернёмся к нашим решениям. Чтобы они были реализуемыми, команда должна иметь совокупность полномочий, власти и влияния – по-английски capi (coalesced authority, power and influence). В этом случае у группы есть полномочия сказать людям, что они должны делать; власть вознаграждать и наказывать содействием и влияние для подтверждения разумности своих распоряжений.
Приведём пример использования принципа capi при формировании команды. Компания открывала новый магазин в Ростове. Все полномочия получил директор магазина. Власть представляли директора по маркетингу, финансам и кадрам. Однако имеющийся опыт показывал, что новые магазины, как правило, открывались с опозданием по отношению к плану, в связи с переделками во время строительства. Поэтому компонент «власть» был усилен за счёт представителя строительного подрядчика. Компонент «влияние» было представлен директором магазина в Новосибирске, который провёл успешное открытие в недавнем прошлом. Можно тоже убрать этот пример, если не будет хватать места, но лучше оставить!
Если команда собрана по принципам PAEI и capi, она способна выработать хорошее решение с высокой степенью его реализации. Вот потрясающий пример эффективности этого подхода. Много лет назад доктор Адизес проводил в отеле на Гавайях сессию работы команды, посвящённую снижению издержек на содержание. Ограничивающим фактором, который топ-менеджмент отеля поставил перед командой, было поддержание прежних стандартов обслуживания Клиентов. Сложная задача, не правда ли? Однако власть в команде представляла горничная, в коде которой была хорошо развита роль предпринимателя «E». И вот именно эта малограмотная горничная предложила стирать только те полотенца, выстирать которые высказали желание Клиенты! Пусть они бросают их на пол! Полномочий менеджера было достаточно для внедрения этого решения. И вот сейчас вы видите это практически в любом отеле мира.
Итак, чтобы выработать хорошее решение, команда должна быть взаимодополняющей, то есть объединять менеджеров разных стилей для достижения командного PAEI. Поскольку эти функции несовместимы, при работе неизбежен конфликт стилей менеджмента.
Наличие в команде полномочий, власти и влияния обеспечивает реализацию решения, но цена этого – неизбежный конфликт управленческих ролей (просто представьте себе директора по продажам, обсуждающего с финансовым директором размер скидок и отсрочку платежа Клиентами).
Таким образом, только наличие конфликтов стилей менеджмента и управленческих ролей означает, что команда способна выработать реализуемое решение, устраняющее или существенно улучшающее проблему. Однако, если конфликтами не управлять, они неизбежно станут деструктивными. Для успешной командной работы необходимо направлять возникающие конфликты в конструктивное русло, извлекая пользу из возникающих разногласий.