Как начать успешный бизнес в условиях экономической неопределенности?

7 вопросов перед стартом от Алексея Карлова, CEO Angel Relations Group.

Как известно, кризис – время возможностей. Наверняка многие из нас, целенаправленно или вынужденно, просчитывают возможности начать собственное дело. О том какие шаги надо предпринять и каких ошибок избежать в течение 5 дней рассказывали на очередном модуле бесплатной для предпринимателей программыReady for Equity ( организаторы – Департамент науки, промышленной политики и предпринимательства города Москвы иЦентр инновационного развития Москвы). Среди преподавателей и экспертов программы – опытные консультанты и успешные предприниматели, такие как Дмитрий Бергельсон,Алексей Филимонов, Даниил Козлов, Алексей Кушнер, Сергей Макаров, Наталья Котлярова и многих других.

Мы попросили А.Карлова, одного из экспертов программы Ready for Equity прокомментировать перспективы новых бизнесов в реалиях сегодняшнего дня и поделиться рекомендациями, для тех кто только начинает свой путь в бизнесе.

Что касается экономической ситуации, есть один простой рецепт – качественно делать свою работу, и делать что-то действительно полезное и необходимое для своих клиентов. Возможности и новые ниши для бизнеса есть всегда, и ждать идеальных условий для старта – бессмысленно, их никогда не будет. Очевидно, перед тем как начинать свое дело необходим бизнес-план. Не формально оформленные и красивые слайды презентации, а реальный бизнес-план, из которого вы понимаете, каким образом ваша компания будет зарабатывать. Существует много различных методик, лично мне наиболее близок метод Алекса Остервальда, опробованный лично мной и многими нашими студентами. Работающая бизнес –модель – гарантия успеха, вне зависимости от рыночной коньюктуры, текущих цен на нефть итп.

По пути к старту

Каждая бизнес-модель имеет в своей основе продукт и (или) услугу, сконцентрированные на задаче, которую предстоит решить клиенту. Я называю это предлагаемые преимущества. Поэтому прежде чем оценивать свою бизнес-модель в целом, задайте себе основные вопросы, касающиеся предлагаемых преимуществ и потребительских сегментов, на которые вы нацелены.

• Во-первых, спросите себя, насколько хорошо предлагаемые преимущества помогают целевому потребителю решить задачу. Например, если пользователь пытается найти в поисковике и приобрести самые последние кроссовки Nike, мерой успеха станет то, насколько поисковик помог пользователю справиться с данной задачей.
• Во-вторых, спросите себя, сколько существует людей или компаний с похожей задачей. Это поможет вам узнать размер рынка.
• В-третьих, спросите себя, насколько важна данная задача для потребителя и есть ли у него в действительности средства, которые он может потратить на эту задачу.

Это что касается основ. Однако даже величайшие продукты переживают тяжелые времена, прежде чем получат долгосрочное конкурентное преимущество. Вот почему нужно переключиться с подхода, ориентированного на чисто продукт/рыночные сегменты, на более целостный подход с бизнес-моделью. Теперь — восемь вопросов для оценки конструкции бизнес-модели. Оцените эффективность своей бизнес-модели по 10-бальной шкале (0 – плохо, 10 – отлично) по каждому вопросу.

1. Насколько затраты, сопряженные со сменой поставщика, препятствуют оттоку потребителей?

Время, усилия или средства, которые потребитель вынужден тратить на переключение от одного поставщика продукта или услуги к другому, называются «затратами на переключение». Чем выше такие затраты, тем больше вероятность, что потребитель будет придерживаться одной и той же компании, вместо того чтобы переключаться на продукты или услуги конкурента.

Отличным примером учета затрат, сопряженных со сменой поставщика, в бизнес-модели является представление iPod компанией Apple в 2001 г. Вы помните, как Стив Джобс известил о своем новом продукте броской фразой «тысяча песен в кармане»? Это был не просто новый продукт, предназначенный для хранения. Это была стратегия бизнес-модели, призванная заставить потребителей скопировать всю свою музыку в iTunes и свой iPod, что еще больше усложнит их переход к цифровым музыкальным плеерам конкурентов. Во времена, когда нечто большее, чем предпочтения того или иного бренда не давало людям переходить с одного плеера на другой, это был умный шаг, который заложил основу последующего укрепления положения Apple в области музыкальных и последующих новинок.

2. Насколько масштабируема ваша бизнес-модель?

Масштабируемость показывает насколько легко можно расширить бизнес-модель без соответствующего увеличения базовой стоимости. Разумеется, бизнес-модели, опирающиеся на программные и сетевые продукты, естественно, лучше масштабируются, чем модели, опирающиеся на реальные продукты, но даже между цифровыми бизнес-моделями существуют большие различия.

Впечатляющим примером масштабируемости является Facebook. Силами всего лишь пары тысяч инженеров они создают ценность для сотен миллионов пользователей. Всего лишь несколько компаний в мире имеют подобное соотношение пользователей к одному работнику. Компания, которой удалось еще дальше отодвинуть границы, — социальная игорная компания Zynga. Создав такие игры, как Farmville или Cityville в крупнейшей мировой социальной сети Facebook, они смогли извлечь пользу из радиуса действия (и масштаба) Facebook, при этом им не пришлось строить его самостоятельно.

Урок по масштабируемости, быстро усвоила компания одноранговых коммуникаций Skype в первые годы развития. Их отношения с потребителями рухнули под весом большого количества, когда они принимали десять тысяч пользователей ежедневно. Им пришлось быстро адаптировать бизнес-модель, чтобы стать более масштабируемыми.

3. Приносит ли Ваша бизнес-модель регулярный доход?

Регулярные доходы можно объяснить на простом примере. Доходы от продажи газеты в киосках называются сдельными, а доходы с подписки называются регулярными. Регулярные доходы имеют два основных преимущества. Во-первых, вы несете расходы на продажу всего один раз, получая регулярный доход. Во-вторых, регулярные доходы дают лучшее представление о том, сколько вы заработаете в будущем.

Прекрасным примером регулярных доходов является компания Redhat, которая предоставляет открытые программные средства и оказывает поддержку предприятиям по продолжительной подписке. В этой модели клиенты не платят за новые версии программных продуктов, поскольку они постоянно обновляются. В мире программного обеспечения как услуги (Software as a Service, Saas) такой тип подписки стал нормой. Однако Микрософт все еще продает большинство программных продуктов в виде лицензий для каждого крупного релиза.

Но есть еще один аспект регулярных доходов, которые являются дополнительными доходами, вызванными изначальными продажами. Например, когда покупаешь принтер, продолжаешь тратить деньги на картриджи, или когда покупаешь игровую приставку, продолжишь тратить деньги на игры. Или посмотрим на Apple. Наряду с тем, что большинство их доходов приходится на продажу аппаратных продуктов, регулярные доходы с контента и приложений продолжают неуклонно расти.

4. Вы зарабатываете, прежде чем тратить?

Это само собой разумеется. Чем больше вы можете заработать перед тратой, тем лучше.

Компания Dell первой запустила эту модель в области производства компьютерных аппаратных средств. Приступая к сборке сразу после размещения заказа и оплаты, они смогли избежать ужасной амортизации товарных запасов в сфере аппаратных средств. Результаты показывают насколько действенно сначала заработать, а уже потом потратить.

5. Много ли вы заставляете других работать?

Что может быть более действенно, чем заставить других работать, пока вы зарабатываете деньги?

В реальном мире компания IKEA вынуждает нас самих собирать мебель, покупаемую у нее. Мы работаем. Они экономят деньги. В сети Facebook вынуждает нас загружать фото, создавать и участвовать в разговорах и делать отметку “like”. Это реальная ценность Facebook, полностью созданная пользователями, в то время как сам Facebook всего лишь предоставляет платформу. Мы делаем работу. Они зарабатывают высочайшие оценки акций.

Ранее упомянутый Redhat смастерил еще одну умную бизнес-модель, основанную на работе других людей. Их бизнес-модель полностью опирается на программные средства, разрабатываемые сообществом разработчиков открытых программных средств. Это позволило им значительно сократить расходы на разработку и составить достойную конкуренцию более крупным компаниям, таким как Микрософт.

Более паразитирующая бизнес-модель, в которой работу делают другие, это модель, которую практикуют так называемые патентные тролли. В данной модели патенты покупаются с единственным намерением засудить успешные компании и получить от них деньги.

6. В вашу бизнес-модель встроена защита от конкуренции?

Прекрасная бизнес-модель может дать вам более продолжительную защиту от конкуренции, чем просто прекрасный продукт.

Главное конкурентное преимущество компании Apple вытекает скорее из мощной бизнес-модели, чем просто из инновационных продуктов. Компании Samsung, например, легче скопировать iPhone, чем создать экосистему подобно AppStore компании Apple, которая одинаково обслуживает разработчиков и пользователей и владеет сотнями тысяч приложений.

7. Лежит ли в основе вашей бизнес-модели структура расходов, способная меняться с изменением правил игры?

Сокращение затрат требует в бизнесе продолжительной тренировки. Однако некоторые модели идут дальше сокращения затрат, создавая ценность на основе совершенно другой структуры расходов.

Например, Skype обеспечивает звонки и общение почти как обычная телекоммуникационная компания, но бесплатно или по очень низкой стоимости. Они могут это делать, так как их бизнес-модель имеет совершенно другую структуру расходов. В сущности, в основе модели Skype лежит экономика компании, выпускающей программное обеспечение, а в основе модели телекоммуникационного провайдера лежит экономика сетевой компании. Затраты первой идут, в основном, на человеческие ресурсы, а затраты второй охватывают огромные капиталовложения в инфраструктуру.

Аналогично этому один из крупнейших в мире сетевых провайдеров Bharti Airtel существенно модифицировал структуру расходов, избавившись от всей своей сети и информационных технологий. Скупив емкости сети на основе переменных издержек у консорциума производителей сетевого оборудования Ericsson и IBM, теперь они могут предлагать самые низкие цены на мобильную телефонию во всем мире.

Redhat, о которой говорилось ранее, тоже построила бизнес-модель на меняющейся структуре расходов: с умом поставив в основу модели работу других людей.

Подводя итоги

Разумеется, 10 баллов по каждому из 7 вопросов – это еще не гарантия успеха. И наоборот – проекты могут иметь успех на рынке, вовсе не набрав сколько-нибудь приличных баллов. Но задавая себе эти вопросы и получая хорошие баллы хотя бы по некоторым из них, вы, скорее всего, заметно улучшите долгосрочное конкурентное преимущество вашего бизнеса и сможете с большей уверенностью смотреть в будущее, независимо от колебаний курсов валют и других быстро меняющихся факторов.