Эффект масштаба: почему крупным предприятиям нужен малый бизнес
Cейчас чиновники много говорят об импортозамещении. Правительство пытается срочно стимулировать производство в разных отраслях. Хотелось бы верить, что при этом не произойдет возврат к давно устаревшим советским методам с их ставкой на промышленные гиганты.
У нас до сих пор бытует мнение, что типичное машиностроительное предприятие – это грязный, шумный и небезопасный завод с десятком тысяч рабочих. Но это уже давно не так, а в дальнейшем все большее количество промышленных операций будет уходить в сектор малого и среднего предпринимательства (МСП).
Российское машиностроение в ближайшем будущем только так и сможет конкурировать с зарубежными компаниями – увеличивая эффективность крупных предприятий за счет вывода все большего количества операций на аутсорсинг, как это происходит во всем мире. Не делая этого, отечественные производители будут терять глобальную конкурентоспособность.
В США 25-27 млн малых предприятий, на которые, по разным данным, приходится от 60% до 80% всех рабочих мест. Малый бизнес в большей степени, чем крупный, склонен к инновациям: по другой статистике, в тех же США на небольшие предприятия приходится в 13 раз больше патентов, чем на крупные.
Согласно исследованию компании «Стратеджи Партнерс» (входит в группу компаний Сбербанка России), сейчас в мире «резко снижается эффект масштаба. Малый и средний бизнес обеспечивает основную динамику развития современной промышленности». И еще хорошие новости для МСП: «Возрастают шансы малых компаний, возникают абсолютно новые игроки».
Не стоит бояться передавать малым компаниям отдельные компетенции крупных, работы хватит всем. Согласно тому же исследованию, потребители по всему миру хотят постоянно получать, во-первых, новые продукты, во-вторых, продукты, изготовленные с учетом их уникальных требований. А значит, МСП становится проще найти свою нишу на рынке.
Я абсолютно убежден, что крупные компании при этом ничем не рискуют: МСП не конкуренты им, а помощники.
Только головное предприятие может осознать сложнейшее техническое изделие целиком. Это совсем другая работа, она не под силу малому бизнесу: для нее нужен большой коллектив, умеющий работать синхронно, а это достигается годами. В зарождающиеся же компании следует вывести разработку отдельных инновационных решений.
Грубый пример для наглядности: головное предприятие придумало огромный многогранник, состоящий из 16 тысяч стенок. Существует инновационное предприятие, которое лучше всех разбирается в том, какими болтами и гайками крепить эти стенки. В другой компании придумали лучшее решение, как обрабатывать стенки. По отдельности все они не знают, как делать многогранник, а головное предприятие знает, и это его главная компетенция.
Большим заводам уже невыгодно закупать много станков и набирать многочисленных рабочих, чтобы организовывать мелкие и кропотливые процессы в малых коллективах (бригадах, цехах). Гораздо проще сосредоточиться на разработке сложного изделия и его сборке. А детали пусть делают МСП. Это не так рентабельно и очень хлопотно, но для МСП хорошо.
Таких масштабов сотрудничества крупного бизнеса и МСП, как в Швейцарии или в США, в России, конечно, пока нет: наш бизнес еще молод. Но тренд на расширение такого взаимодействия есть.
Вот лишь один успешный пример. Недавно я был на «КамАЗе». Около 60% комплектующих компания уже закупает на стороне. При заводе функционирует Камский индустриальный парк (КИП) «Мастер», в нем уже более 1,5 тысячи резидентов – предприятий малого и среднего бизнеса. Это тысячи рабочих мест. Один только этот парк обеспечивает «КамАЗ» 20% автокомпонентов. Причем сотрудничество автогиганта и КИП «Мастер» гораздо шире гарантированного заказа на комплектующие: «КамАЗ» также обеспечивает резидентов парка своей конструкторско-технологической документацией и предоставляет им собственную товаропроводящую сеть.
Попытка крупных компаний держать у себя все компетенции – и производства гаек, и обработки стенок – большая ошибка.
Но совершать ее руководителей предприятий подталкивают как минимум две причины. Во-первых, количество рабочих мест, как правило, является важным KPI директоров. И региональные, и местные власти постоянно критикуют директоров за то, что те не создают новые рабочие места или, не дай бог, сокращают существующие. В действительности же надо сокращать низкопроизводительные рабочие места и создавать новые, высокопроизводительные. Нацеленность на увеличение общего количества рабочих мест любой ценой в итоге может привести к банкротству предприятия и потере всех рабочих мест.
Не обязанность директора завода – создавать рабочие места. Обеспечивать условия для того, чтобы они автоматически возникали в МСП для потребностей крупных сборочных предприятий, должен губернатор. Директор же завода должен отвечать за эффективность работы.
Вспоминаю, как бывший руководитель «Оборонпрома» Андрей Реус объезжал предприятия корпорации. Директор одного из них пытался ему что-то доложить об инновациях, но тот его прервал: «А сколько у вас выручка на одного рабочего?» Директор ответил что-то вроде: «700 000 рублей в год». Тогда глава «Оборонпрома» говорит: «Плохо. Чтобы выжить, должно быть хотя бы 2 млн». Кстати, эта история лишний раз доказывает, что именно оборонщики, хотя их многие и считают ретроградами, первыми поняли, что важны не рабочие места как таковые, а высокопроизводительные рабочие места. И это не удивительно: с обрушением внутреннего рынка в 90-е годы многие предприятия ВПК выживали исключительно за счет экспорта как раз той самой высокотехнологической продукции. Конкурировать им пришлось по-настоящему, на глобальном рынке, и по-новому смотреть на экономику производства.
Вторая причина, по которой директора не любят отдавать часть работ на аутсорсинг, заключается в том, что многие из них «сидят» на госзаказе.
Еще при министре обороны Анатолии Сердюкове (а госзаказ идет в основном от оборонки) было принято решение: если какое-то изделие делаешь сам, можешь прибавить к себестоимости 20%, если у кого-то купил агрегат или деталь для комплектации твоего общего изделия – только 1%. В сложных изделиях сторонняя комплектация доходит до 70%, то есть если изделие стоит 100 рублей, маржа ограничена 6 рублями. Естественно, это заставляет директоров стараться делать самому каждую гайку, так как ему не хватает прибыли для развития производства, какое уж тут размещение заказов на МСП.
Впрочем, российские власти осознают проблему и пытаются стимулировать развитие МСП. Уже сейчас малые и средние предприятия должны обеспечивать не менее 10% заказов госкомпаний и инфраструктурных монополий, а в будущем эта доля должна вырасти еще сильнее. Некоторые госкомпании, правда, пытаются обходить это требование, но не все: Объединенная авиастроительная корпорация, к примеру, сама ищет подрядчиков среди малых предприятий. Большие надежды на увеличение роли МСП в экономике я также связываю с законопроектом «О промышленной политике», который сейчас находится на рассмотрении в Госдуме.
Не сомневаюсь, что в долгосрочной перспективе малые и средние предприятия в России имеют шанс и возможности развития, а большие компании – резервы повышения конкурентоспособности, но для этого нужно снять описанные выше ограничения.
Автор: ,