Логиновский Михаил, сеть обувных магазинов

«Мой бизнес – театральная постановка. Нужен хороший сценарий, режиссура, свет, запах».

Наш бизнес — семейный. Начав с одного магазина на проспекте Ленина, мы создали крупнейшую на Урале сеть по продаже обуви. Это оказалось непросто: чтобы пришел успех, много факторов должно сойтись в одну точку. Свою работу я сравниваю с театральной постановкой. Нужен хороший сценарий, режиссура, свет, запах в магазине. Тогда все получится. Мы убедились в этом на собственном опыте, пройдя длинный путь проб и ошибок.

ДОСЬЕ

Михаил Логиновских

Родился в 1953 г. в Свердловске.

Образование:

1976-1981 гг. — философский факультет УрГУ;

1983-1984 гг. — аспирантура;

1986г. — защита кандидатской диссертации.

Карьера:

1986-1988 гг. — преподаватель в УрГУ, СГИ;

1988-1990 гг. — ученый секретарь объединенного совета по гуманитарным наукам Президиума УрО РАН;

1990-1991 гг. — ученый секретарь Института философии и права;

1991-1992 гг. — директор совместного предприятия «ИнкомДэйта»;

с 1993г. — предприниматель, директор группы компаний «Главный проспект».

Семья:

жена, сын, дочь.

Хобби:

чтение мемуаров.

Я рос без отца, матери приходилось трудно, и на семейном совете родственники решили, что после восьмого класса мне нужно поступить в политехникум, где платили стипендию. Там я сблизился со шпаной, организовал карточный клуб и успешно обыгрывал сокурсников, пока друзья, с которыми я корешился, не съездили одному из должников по физиономии. Его родители добились возбуждения уголовного дела, где я привлекался как свидетель. Из техникума меня с треском вышибли.

Семейный совет собрали во второй раз. Мама плакала. Надо было как-то устраиваться, и родственники предложили поехать в Кунгур, где родной дядя, директор лесотехнического техникума, мог помочь. Я отправился к дяде, получил специальность автомеханика и ушел в армию.

Служил на космодроме Байконур, запускал ракеты — видел, как стартовал международный проект «СоюзАполлон». Не теряя времени даром, учил языки — английский и французский, историю и гуманитарные науки, чтобы подать документы в юридический институт.

Увы, планы не сбылись — мне отказали в рекомендации из-за драки с прапорщиком, случившейся накануне дембеля.

Пришлось выбирать из того, что осталось. Я легко сдал экзамены на философский факультет УрГУ. После первого курса подрабатывал грузчиком, затем сколотил бригаду шабашников и одиннадцать лет подряд зарабатывал на строительстве объектов в сельской местности. За это время я окончил университет, очную аспирантуру, без отрыва от стройки написал кандидатскую диссертацию и после ее защиты в 1986г. получил приглашение в Академию наук. Затем перешел в Институт философии и права.

Начиналась эпоха перемен. Горбачев объявил перестройку, и несколько лет прошли в теоретических дискуссиях о развитии общества и судьбе коммунистической партии. Гуманитарная наука переживала кризис. И мне казалось важным разобраться, что будет происходить с фундаментальными понятиями. Мы проводили огромное количество семинаров — игровых и научно-теоретических. Но чем дальше, тем отчетливее я понимал, что это тупик. То, чем мы занимались, было неактуально и неинтересно.

Чтобы не тратить времени понапрасну, я занялся решением прикладных задач: ездил по северным районам Тюменской области и помогал нефтяникам разбираться, как делать приватизацию, не вызывая недовольства у коллектива. За это неплохо платили, но вскоре работа начала угнетать. Не было ощущения успеха. В определенный момент у меня случился внутренний кризис, граничивший почти с депрессией: я много пил, думал о том, как быть, и искал точку приложения силы.

Ключевую роль в моей дальнейшей судьбе сыграл Анатолий Гайда, работавший на филфаке замдекана (позже он стал замдиректора Института философии и права УрО РАН и первым человеком в администрации губернатора Свердловской области).

Покойник, автомобиль и миллион долларов

В 1990 г. появилось СП «ИнкомДэйта». Его основали три учредителя — УПИ, Академия наук в лице нашего института и один иностранный предприниматель, который жил в западном секторе Берлина, тогда еще разделенного стеной. Четвертым, неофициальным партнером была КПСС. Предприятие занимало четыре этажа в здании на 8 Марта, принадлежавшем обкому партии (позже там обосновался Центр содействия предпринимательству). Предполагалось, что СП станет проводить научные исследования в области информатики. Иностранный партнер поставил компьютеры, программные продукты и оргтехнику. Взамен он получил возможность эксплуатировать мозги российских ученых.

Однако на деле обернулось иначе — СП занялось ликвидацией компьютерной неграмотности. Такая деятельность оказалась малоэффективной и, по сути, нерентабельной. Заработать на нищих студентах было невозможно. И директор предприятия решил сыграть по-крупному — взял кредит в $1 млн (в то время доллар на черном рынке стоил около 40 руб., а средняя зарплата в стране составляла примерно 200 руб.), но воспользоваться этими деньгами не успел. Вскоре его убили, кто и почему — до сих пор неизвестно. Освободившееся место (с подачи Анатолия Гайды) учредители предложили занять мне.

Мою кандидатуру утверждали в обкоме КПСС. Фактически мне не оставили другого выхода, сделав предложение, от которого член партии отказаться не мог. Был, впрочем, и положительный момент — в Институте философии и права мне платили 600 руб. в месяц, а директор СП получал вдвое больше. На второй день пребывания в должности мне принесли на подпись платежку на 400 тыс. руб. Это были проценты по кредиту — миллион долларов по-прежнему лежал на счете. Деньги пришлось вернуть.

Больше никакого наследства не было, если не считать автомобиля — мой предшественник купил в обкоме КПСС «чайку», на которой ездил Борис Ельцин. Чтобы погасить часть долга, я решил продать машину с аукциона и обнародовал эту информацию через своих знакомых в Москве. Три дня спустя мне намекнули, что аукцион проводить не нужно. Борис Николаевич в то время был другом российского народа и ездил на белом «москвиче». На этом фоне разговоры о какой-то «чайке» казались аполитичными. Я все понял. Говорю: что же делать? Отвечают: нет проблем, «чайку» мы у тебя забираем, а взамен дадим денег — сколько скажешь. Я назвал сумму и вернул машину обкому.

Через полгода мне удалось свести баланс к нулю. Совет директоров меня похвалил, но не дал рекомендаций, чем заниматься дальше. Учредителями СП были достойные и образованные люди, с профессорскими званиями. Но в коммерции они разбирались еще меньше моего. Нас воспитывали идеалистами, а отношения в период раннего капитализма строились на других правилах: любить себя, быть хамом, проповедовать тюремный принцип «не верь, не бойся, не проси».

И тогда, и позже ходили слухи, что я прокручиваю партийные деньги (тема золота партии была в то время популярна). Увы, за исключением преференций на начальном этапе, никакой финансовой поддержки нашему СП не было. Мне приходилось действовать самостоятельно.

Металлы, экспортеры и сотрудники ФСБ

В размышлении, на чем можно заработать, я предложил совету директоров продать крупную партию циркония. Учредителем от УПИ был физтех, связанный по роду деятельности с производителями редких и редкоземельных металлов. Партнеры из УПИ попросили руковод­ство одного из уральских заводов оказать содействие в этой сделке. Я несколько раз ездил на этот завод, чтобы отобрать неликвиды циркония, но деньги еще предстояло найти, а в долг металл не отгружали. Договориться с иностранцами мы не пробовали. Я никогда не был компрадором, сырьевые богатства из страны не вывозил. А если бы и захотел, то не смог бы. Чтобы заниматься экспортом, нужно было создать структуру с корнями либо в правительстве Свердловской области, либо в КГБ. В то время было три экспортера — завод «ВИЗСталь», компания «ИнтерУрал», которую возглавлял сын тогдашнего председателя Совмина Александр Тихонов, и еще один завод, приближенный то ли к федеральным, то ли к областным властям. Но даже официальные экспортеры в буквальном смысле ходили по лезвию.

С бывшим коммерческим директором «ВИЗСтали», которому сейчас 75 лет, мы часто ездим отдыхать в Карловы Вары, живем в одном отеле. Его участие в экспортной деятельности закончилось печально. Неизвестные избили этого человека в подъезде его собственного дома до такой степени, что он три месяца лечился в Италии, а когда вернулся, оказалось, что злоумышленники не успокоились — они привязали к его двери гранату. Коммерческий директор попросил защиты, ему выделили охранников с автоматами, но гарантий никто не давал. Тогда он продал все свои акции и теперь вспоминает экспортерское время с ужасом. Я спрашивал его: наверное, ты брал жуткие проценты? Нет, говорит, 2% от суммы сделки.

С учетом этих обстоятельств я нашел шесть потенциальных покупателей циркония, и один из них согласился на предоплату. Он перечислил деньги на завод и на наш расчетный счет. После этого я в сопровождении омоновцев пригнал грузовик, металл отгрузили и увезли в Казахстан — для покупателей циркония это была экспортная операция. А мы выручили $630 тыс. Половину этих денег отдали физтеху УПИ, чтобы там, в лабораторных условиях организовать производство редкоземельного металла скандия. Со скандием связана другая история.

В феврале 1992 г., спустя несколько месяцев после того, как я совершил сделку с цирконием, появился указ президента Ельцина № 179, запрещавший свободную торговлю редкими и редкоземельными металлами. Металлами и красной ртутью занимались все, но особо криминальная ситуация складывалась вокруг скандия. Тогда почему-то был жуткий спрос на скандий, и все думали, что его легко выплавить, хотя заказчики требовали металл высокой чистоты. И один мой знакомый, сын профессора УПИ, решил провернуть коммерческую операцию. Предлагал участвовать мне, но я отказался. Тогда он нашел другого покупателя — им оказался сотрудник ФСБ. Сначала чекисты купили один грамм скандия, чтобы проверить качество, а во время второй сделки, где договаривались уже о 100 граммах, молодого человека задержали. Позже он эмигрировал, испугавшись последствий. Из этой истории я сделал вывод: тема закрыта — с металлами Родина шутить не даст.

Начальный капитал, розница и преданные люди

1 января 1992г. на фоне коммерческих операций, совершавшихся исподволь или через кооперативы, появился указ о свободе розничной торговли и розничных цен. Тут началось вообще что-то невообразимое. Город превратился в торговые ряды. Царила эйфория. Эта ситуация описана много раз, я только хочу сказать, что и мы не остались в стороне. Чем только я не торговал в то время: металлами, лесом, пищевыми продуктами (изготавливал консервы — мясные и овощные), занимался куплей-продажей квартир и автомобилей. Не говоря об оргтехнике и прочей мелочевке. В конечном счете, все эти операции давали первоначальный капитал — ни одной провальной сделки я не совершил, потому что всегда был осторожен, реалистичен и недоверчив. Мне это помогает в жизни. Я руководствуюсь девизом: если вы кому-то доверяете, вас обязательно обманут.

Наш розничный бизнес начался в 1993 году. Магазин, который мы открыли, был площадкой, где за небольшое комиссионное вознаграждение поставщики могли реализовать свой товар. Постепенно мы нащупали направления, которые были интересны лично нам.

В то время дефицитом было все: еда, алкоголь, стройматериалы, одежда и обувь. Но ликвидировать дефицит обуви (в отличие от того же алкоголя) было труднее. Характерная деталь. На перекрестке Ленина — Гагарина со стороны ресторана «Арагви» стоял киоск, куда привозили обувь. Торговали на улице, потому что в магазинах посетители сносили витрины и прилавки. Очередь выстраивалась до Первомайской. Деньги обесценивались так быстро, что люди расхватывали обувь, особо не разбираясь, что им предлагают. Мы поняли, что розничная торговля обувью может стать нашей специализацией, и начали постепенно сворачивать другие бизнесы. Последним направлением, от которого мы отказались, была переработка металлолома и реализация метизов.

Когда эмпирические поиски ниши закончились, я стал выстраивать структуру бизнеса. Пригласил на работу знакомых и родственников. Как оказалось впоследствии, это была ошибка — работать можно только с нанятыми людьми. Но в то время все ходили в обнимку, не акцентируя, кто кому подчиняется. Однако эта дружба заканчивалась, как только наступало время делить первую прибыль. Парадокс: с одной стороны, ничто так не сближает, как общие деньги, а с другой стороны, они же становятся яблоком раздора. Поэтому в 1994г. я расстался со всеми, кто входил в первоначальный коллектив, прежде всего с родственниками.

Одновременно я пришел к выводу, что работать надо с верными людьми. Здесь я опирался на труды классиков марксизма-ленинизма. Ленин говорил: когда речь идет о подборе кадров, главное — преданность партии. Профессионализм он ставил на второе место, личные качества — на третье. Руководствуясь принципом личной преданности, я позвал на работу свою жену (до этого в моих бизнесах она не участвовала). Не знаю, как складываются отношения у других семейных пар, но тогда, в условиях тотального дефицита преданных людей, я не ошибся в выборе. В середине 90х гг. у нас сложился семейный бизнес: пришла жена, подрос сын. И мы стали развивать обувную тему.

Политики, следователи и криминальные структуры

В 1992 г. Эдуарда Росселя сняли с должности председателя облисполкома, но он стал председателем областной думы и хотел вернуть власть: пробил у Ельцина избрание губернаторов и сказал Страхову, что намерен одержать верх. Началось большое движение, или, как тогда говорили, «движуха». Промышленно-финансовые группы и предприятия, которые поддерживали Росселя (или считалось, что поддерживали), подвергались жесточайшему остракизму — им полностью перекрывали кислород. И мы тоже попали под раздачу, потому что одним из учредителей СП был Анатолий Гайда, приютивший избирательный штаб Росселя в Институте философии и права. Налоговая полиция инкриминировала нам неуплату налогов, хотя все реализованные сделки относились к тому периоду, когда действовало еще советское законодательство.

Следствие тянулось долго. Допрашивали одного за другим всех моих подчиненных. Месяцем позже очередь дошла и до меня. Я ходил к следователям через день, одеваясь попроще и выпивая водки, чтобы не сорваться. Они допрашивали втроем или вчетвером, пытаясь оказать психологическое давление. И всякий раз я не знал, вернусь или нет. Запросто могли посадить, потому что многих сажали. К счастью, дело закрыли — нарушений с нашей стороны не было. Но эта история привела к ликвидации СП. Один из моих подчиненных, метивший на мое место, пытался представить дело так, будто налоги не платились умышленно. Затем пропала часть документов, и мы не могли провести ежегодный аудит, обязательный для совместных предприятий. Так СП превратилось в ТОО.

Человек, который хотел занять мое место, был нанятым управленцем и отчасти партнером — нас объединяли общие деньги. С некоторых пор он начал работать против меня. И однажды стравил меня с одной из уралмашевских структур. Когда мы открыли магазин, он взял у этих людей товар, реализовал, а деньги забрал себе. Спустя какое-то время ко мне пришли кредиторы. Спросили, почему не рассчитываюсь. Я ответил, что вижу их впервые и никакого товара не брал, но они предъявили документы с нашей печатью и доверенность, по которой действовал мой сотрудник. Тот начал отпираться, говорил, что произошла ошибка, и в конце концов спрятался в сумасшедшем доме, а я остался один на один с уралмашевцами. Сумма, о которой шла речь, была небольшой — около $11 тыс. Но идти на уступки мне не хотелось — пришлось обратиться за содействием к центровикам. И эти люди мне помогли. Как и в любой другой жизненной ситуации, они действовали исходя из здравого смысла.

Мои взаимоотношения с так называемыми криминальными структурами складывались как равноправные. Я продолжал с ними общаться, дружить, в нескольких случаях они мне помогали решать внутренние проблемы.

Рейдеры, воры и рэкетиры

Вспоминая все эти события, хочу отметить: я ничего не имею против людей, которых называли рэкетирами, — в 90е гг. они занимались наведением элементарного порядка. В то время как раз бизнесмены, не признававшие никаких понятий, считавшие, что нажива — это главное, а честь — на втором месте, были причиной большинства корпоративных споров и конфликтов. Они сами по одиночке обращались к уралмашевским, центровым или афганцам, сдавали друг друга и втягивали эти группировки в разборки. Были, конечно, и откровенные уголовники, считавшие фраерами тех, кто не живет по воровским законам. Были и люди, которые работали с «синими». Каждый выбирал себе определенную, так сказать, службу защиты. И молва о том, кто с кем дружит, шла впереди бизнеса.

Но я никогда не стоял за прилавком, не таскал на себе ящики и мешки. Я организовывал бизнес. Поэтому шпана меня не беспокоила. Ко мне приходили другие люди, с другими предложениями. По сути, те же рейдеры. Они говорили: давайте мы будем с вами вместе работать, защищать ваш бизнес от конкурентов или недобросовестных партнеров, договариваться с властями, чтобы у вас не было проблем с бизнесом. Люди, работавшие в этих структурах, предлагали вкладывать деньги в твое предприятие. Они внедрялись в бизнес, становились соучредителями, а если ты проявлял слабость, то и хозяевами. И такие вот структуры, которых в то время было немало, превращались в центры притяжения для предпринимателей. От них не шарахались — к ним тянулись.

Я ни на какую структуру не опирался, потому что рассчитывал на политическую поддержку Гайды. Сделавшись государственным служащим, он вышел из бизнеса, но мы остались друзьями. В конфликтной ситуации я всегда мог сказать, что за мной стоит администрация Свердловской области. Достаточно было набрать телефонный номер, человека пригласили бы в УБОП и объяснили, что он не прав. Но решать таким способом внутренние корпоративные конфликты я не мог. Тут уже, как говорится, сам виноват, если что.

Увы, приходится признать: люди нанимаются ко мне на работу не для того, чтобы увеличить мое благосостояние, — они решают свои личные проблемы. Украсть, украсть и еще раз — украсть. Торговля — такая сфера, где воруют все. И начиная с 1993г. я стараюсь соблюдать баланс честной торговли. Поймал сотрудников на воровстве — сразу выгоняешь. Набираешь других. Рано или поздно они тоже начинают воровать. Работать и сегодня тяжело, а в середине 90х гг. воровство было сплошь и рядом. Приходилось даже улаживать дела с помощью людей, которые решают проблемы.

Они приходили, сажали человека перед собой, смотрели немигающим взглядом и говорили какие-то вещи, приводившие его в чувство. Например, был у нас охранник, который воровал во время своего ночного дежурства. Его вычислили методом дедукции и сказали: если не вернешь деньги, мы тебя поймаем вечером, заведем в подъезд, изнасилуем извращенным образом и снимем на видео. Он сразу ответил: не надо, вернул деньги и уволился. Вот такие методы помогали (хотя сегодня, наверное, не помогли бы — голубые теперь в почете).

Поставщики, дизайнеры и покупатели

Первые годы мы работали на товаре поставщиков. Затем был переходный этап, когда начали покупать обувь сами. Сейчас это соотношение 50 на 50, но мы четко осознаем, где и какую обувь предлагать. И сами формируем пристрастия.

У нас два основных партнера: один — швейцарец, второй — москвич. Москвич когда-то работал директором обувной фабрики, потом его забрали в горком партии, а из горкома — во Внешторг. Он шесть лет проработал в Австрии и знает возможности многих фабрик. Он — торговец, но при этом еще — хороший технолог. Это очень важно.

Наше сотрудничество со швейцарцем началось в Тунисе, где отдыхала моя жена. Там она познакомилась с семейной парой, у которой был йоркширский терьер (у нас тоже есть две такие собачки). Когда разговорились, выяснилось, что глава семейства — крупный бизнесмен, который продает обувь и несколько лет прожил в Москве.

Работать с этими людьми очень комфортно — их знают по всей Европе. Они могут устроить встречу с любым, даже самым известным дизайнером обуви. В основном на такие встречи ездит моя жена. Она умеет торговаться, и у нее хорошо получается работать с мужчинами.

Обычно мы берем несколько чемоданов обуви, которую считаем ходовой, и везем, например, в Любляну или в Милан. Там эту обувь оценивают эксперты и, учитывая наши пожелания, дорабатывают свои модели. Потом везут несколько чемоданов к нам, мы смотрим, что они производят, и говорим: это пойдет, это не пойдет. Они рискуют, и мы рискуем. Мы каждый сезон заказываем несколько десятков тысяч пар обуви на миллионы евро. Эти деньги мы обязаны им заплатить. А они отшивают заказы под наши устные гарантии. Если все продать не удается, значит, либо мы просчитались, либо они пошили плохую обувь. Но отношения в любом случае остаются партнерскими.

Наша компания работает по принципу супермаркета. Мы оставили примерно 200 поставщиков, которые сдают товар на реализацию. Так работаем только мы. Поставщики видят, что в нашей сети товар продается лучше, и всегда решают дилемму: торговать самим или сотрудничать с нами. Их обувь — в основном из Китая и Турции. Наша — из Словении, Германии и Италии. Получается удачный симбиоз — продукция со всего света. По количеству представленных моделей мы не уступаем торговым центрам.

Но в целом наши конкуренты — не 850 обувных магазинов Екатеринбурга, а открытые рынки. 70% населения покупает обувь там. И нам еще предстоит большая работа, чтобы воспитать вкус потребителя.