Методические рекомендации по составлению бизнес - плана. Часть 4.

16. УПРАВЛЕНИЕ И ПЕРСОНАЛ

Организация управления. Организационная структура управления делом, личностные характеристики и квалификация персонала, формы юридического и банковского обслуживания-ключевые моменты, особенно в малом бизнесе, для успеха дела в целом.

Особенностью малой формы бизнеса является то, что в организационном плане формальная структура фирмы может быть в максимальной степени совмещена с конкретными характеристиками и требованиями к ключевому персоналу.

При формировании структуры управления Вы должны помнить, что наиболее существенное отличие установления организационной структуры от выработки технических решений заключается в решающей роли человеческого фактора на всех стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и специалистов необходимо учитывать уже на ранних этапах подготовки проекта структуры. Если Ваше предприятие небольшое, вовлечение ключевых работников и специалистов в творческий процесс формирования структуры управления будет залогом эффективной работы Вашего коллектива.

При формировании организационной структуры небольшого коллектива важно обратить внимание на основные принципы эффективных структур управления: оптимальное распределение обязанностей, информационную обеспеченность руководителя, заинтересованность исполнителя в результате, наличие контроля и, наконец, единоначалие.

В малом бизнесе эффективную организационную структуру рекомендуется формировать под определенную команду. Поэтому для реализации Ваших замыслов необходимо иметь квалифицированных работников, способных решать ключевые задачи, обсудить организацию деятельности управленческой команды компании, оценить ее возможности по развитию дела так, чтобы свести к минимуму возмож-ности риска. Важно помнить, что работа персонала будет успешной лишь в том случае, когда интересы производства и индивидуальные способности и интересы работника будут согласованы.

В бизнес-плане должна быть отражена политика в отношении ключевого персонала и определены способы изменения квалификации. Особые требования предъявляются к квалификации для работы на новейших приборах и системах.

Наконец, необходимо указать форму юридического обслуживания Вашего дела. Юридическая защита часто имеет определяющее значение для успеха.

Продумайте также вопрос о Ваших консультантах и референтах.

Укажите величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив ее с той, что они получали на последнем месте работы.

Нет более надежного способа погубить дело, чем спустить все деньги на семей-ные нужды. Если Ваша фирма не может Вас прокормить и у Вас нет других источ-ников дохода или сбережений, обдумайте свою затею еще раз.

Если фирма планируется как акционерное общество, отметьте, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело. Все фирмы, независимо от их размера, нуждаются в бухгалтере, юристе. Назовите имена и организации Ваших советников-профессионалов по аудиторству, рекламе, праву и банковским операциям.

Формирование персонала. Управление персоналом - сложная профессия, которая посильна немногим. Быть может, имеет смысл нанять специалиста, который помог бы отладить систему управления, найма и подготовки кадров, а также обучил бы Вас методам руководства персоналом. Поначалу это может показаться слишком дорогим удовольствием, однако издержки, возникшие вследствие неумелого найма, способны приводить к катастрофическим последствиям.

Управление персоналом, как и всякое управление, нуждается в тщательном планировании. Вот несколько кадровых вопросов, над которыми нужно задуматься:

1) Сколько людей Вам сейчас нужно? В ближайшем будущем? Через 5 лет?

2) В каких специалистах Вы нуждаетесь?

3) Есть ли они? Где?

4) На каких условиях - полной или частичной занятости - они будут приняты на работу?

5) Как будет вознаграждаться их труд - твердые оклады или почасовая оплата?

6) Какие дополнительные выплаты Вы намерены делать?

7) Собираетесь ли Вы оплачивать сверхурочное время?

8) Будете ли Вы заниматься подготовкой кадров? Если да, то во что это обойдется фирме?

При этом помните, что затраты на обучение, внешне неприметные, могут оказаться неприятным сюрпризом. К найму дополнительных работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы, а потому, прежде чем принимать на работу новых людей, подумайте, действительно ли они так нужны. Причем только тщательный отбор кандидатуры на место может дать желаемый ре-зультат. Жалованье служащих относится к разряду постоянных издержек, поэтому нужна уверенность в их целесообразности.

17. ПЛАНИРУЕМАЯ ПРИБЫЛЬ

Теперь Вы готовы к тому, чтобы собрать вместе все данные и составить план так называемой объявленной прибыли. Объявленная прибыль позволит затем вычислить чистую прибыль или потери для каждого года.

Данный расчет можно осуществлять следующим образом.

1) Перенесите в рабочую таблицу объемы оказываемых услуг.

2) Внесите в рабочую таблицу данные о переменных затратах на оказанные услуги.

3) Вычислите валовую прибыль для каждого года (разность между объемом услуг и переменными затратами на услуги).

4) Определите расходы по финансированию (постоянные или накладные расходы) для каждого года по статьям, представленным в рабочей таблице.

5) Найдите прибыль или потери для каждого года (разность между валовой прибылью и накладными расходами по коммерческой деятельности). Такие расчеты проводятся в том случае, когда Вы не несете непосредственно затрат на оказание услуг. В общем случае следует учитывать еще и затраты, связанные с обеспечением фирмы приборами и системами.

6) Перенесите в таблицу производственные издержки: постоянные, переменные и суммарные по годам.

7) Определите чистую прибыль (потери) до уплаты налога (разность прибыли и суммарных производственных издержек).

Анализ точки критического объема оказываемых услуг. Критическая точка представляет собой уровень выручки, которая точно покрывает Ваши общие затраты и расходы по функционированию. Это величина оказываемых услуг называется точкой критического объема услуг (КОУ), или точкой безубыточности.

Рабочая таблица вычислений КОУ заполняется для каждого года следующим образом.

1) Запишите величину общего объема оказываемых услуг в денежном выражении (выручка) на 1-й год - эта величина уже была определена в разделе “Прогнозирование услуг”. Запишите общую величину переменных затрат на 1-й год - сумма статей “Переменные затраты “ и “Переменные производственных издержек” (раздел “Планируемая прибыль”). Определите валовую прибыль для 1-го года (разность между выручкой и общими переменными затратами).

Общий объем услуг, сум =

Общие переменные затраты, сум =

Общая валовая прибыль, сум =

2) Определите по формулам, приведенным ниже, долю общей валовой прибыли. Процент общей прибыли говорит о доле общей прибыли в каждом суме общих услуг.

3) Запишите общие постоянные расходы - сумма расходов на услуги и постоянных производственных расходов за 1-й год (эти величины содержатся в разделе “Плани-руемая прибыль”).

Общие постоянные расходы, сум =

4) Рассчитайте КОУ для 1-го года, используя приведенную ниже формулу, в сумах:

Расчет КОУ целесообразно делать по годам перспективы. Анализ КОУ по годам позволяет минимизировать риск потери и прибыльность Вашего предприятия.

18. ОЦЕНКА РИСКА

Понятие риска, его оценка, прогнозирование и даже управление им вещь ма-лознакомая для наших предпринимателей, хотя их повседневная деятельность сопряжена с таким уровнем риска, при котором любой западный предприниматель даже и не подумал бы браться за дело. Приемы “цивилизованного” обращения с коммерческими рисками знакомы пока немногим.

Конечно, здесь возможен различный уровень анализа. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального, к сожалению довольно сложного, математического аппарата теории вероятностей.

Для проекта достаточен анализ риска с помощью чисто экспертных методов.

Главное тут - не сложность расчетов и не точность вычислений вероятностей сбоев до второго знака в запятой, а умение авторов бизнес-плана заранее предугадать все типы рисков, с которыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. А затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизировать потери, которые они могут вызвать.

Чем глубже Вы проработаете эту проблему, тем выше будет к Вам доверие потенциальных партнеров и инвесторов.

Возможность возникновения риска, к сожалению, весьма велика: это могут быть пожары и землетрясения, изменения в налоговом регулировании и колебания валютных курсов, неблагоприятные погодные условия. От Вас требуется хотя бы ориентировочно определить, какие риски для Вас наиболее вероятны и во что они могут Вам обойтись. Отсюда Вы уже можете перекинуть мостик к ответу на вопрос: как уменьшить риск и потери?

Ответ этот должен состоять из двух разделов: в первом Вы указываете организационные меры профилактики рисков, во втором - свою программу страхования от рисков.

Следует иметь в виду, что открытое и честное обсуждение этого вопроса в дело-вом плане, во-первых, характеризует Вас с хорошей стороны как предпринимателя, во-вторых, показывает, что Вы проявляете определенную заботу о тех средствах, которые собираетесь получить от своего партнера.

Более конкретно Вам следует:

1. Обосновать все допущения, которые Вы сделали, разрабатывая деловой план, и риск, который в них заложен.

2. Порассуждайте о таких проблемах как:

- риск снижения цен из-за действий конкурентов;

- возможные, тенденции в развитии отрасли;

- риск повышения запланированного уровня затрат связанных с изменением и стоимости новых приборов и систем;

- невыполнение намеченного объема оказываемых услуг;

- срыв графика начала деятельности фирмы;

- трудности с приобретением приборов и систем;

- трудности получении банковского кредита;

3. Следует отметить, какие из потенциальных проблем являются критическими для успеха Вашего предприятия и описать Ваши планы по минимизации влияния неблагоприятных факторов.

Для сфер предпринимательства характерен разный уровень риска. Схема написания данного раздела имеет следующий вид.

.

1) Относится ли Ваш бизнес к уже хорошо освоенной области предпринимательства, новой осваиваемой области или новейшей, неосвоенной области?

2) В своей области предпринимательства относится ли Ваш бизнес к предприятиям с высоким, средним или низким уровнем риска?Б. Степень обеспеченности фирмы необходимыми приборами и системами для оказания услуг. Степень обеспеченности фирмы необходимыми приборами и системами для оказания услуг

. . . . . .

Начало

Назад | Читать далее

Под редакцией: доктора экономических наук Н. Латипова

Источник: http://rsco.narod.ru