Бельтюковы Инна и Игорь, туристичесикй бизнес
«Не играть по правилам, а формировать их». За одиннадцать лет работы в туристическом бизнесе этот принцип основателей и бывших владельцев компании «Инна-тур» Инны и Игоря Бельтюковых не раз позволял им решать самые сложные задачи. Однако, стремясь расширить бизнес, однажды они потеряли контроль над компанией. Теперь Бельтюковы пытаются начать все заново.
В конце прошлого года туристический рынок был взбудоражен сенсационной новостью. Решением совета директоров компании «Инна-тур», большинство в котором принадлежало «Госинкор-холдингу», руководители и совладельцы компании супруги Бельтюковы были сняты со своих постов. На рынке, основу которого составляют мелкие и средние операторы, сообщение обсуждалось долго и весьма оживленно. Это и неудивительно: за время своего существования «Инна-тур» вошла в число лидеров по оборотам и доходам, а ее президент Инна Бельтюкова заслужила славу одной из самых известных персон туристического рынка.
«Великий почин»
Бельтюковы не случайно оказались в туристическом бизнесе. Инна начала изучать экономику туризма еще будучи студенткой экономического факультета МГУ. Осенью 1991 года, как участник советско-американской программы «Развитие малого бизнеса в СССР», она прошла стажировку в американском турагентстве, получив первый практический опыт. «Все навыки, полученные на стажировке в Америке, пригодились мне лет через десять», – вспоминает Инна. В свою очередь, Игорь долгое время работал в Институте повышения квалификации работников туризма и на различных предприятиях индустрии туризма.
Даже знакомство Бельтюковых связано с туристическим проектом. В конце 1980-х Академия народного хозяйства пыталась возродить маршруты, исторически связанные с Шелковым путем. «Проект так и не получил продолжения. Зато образовалась наша семья», – с улыбкой вспоминает Инна Бельтюкова. Спустя какое-то время два амбициозных человека стали подумывать о своем деле. «Как показывает международная практика, женщине легче себя реализовать в туризме, чем в других сферах бизнеса. Поэтому мужчины, занимающиеся турбизнесом, имеют большие шансы в лице супруги заполучить коллегу или делового партнера», – говорит Инна Бельтюкова. Стартовым капиталом стал банковский кредит в $25 000, который был взят под залог единственной однокомнатной квартиры. Они не имели права на неудачу, так как рисковали в прямом смысле слова остаться на улице.
Свои первые $700 Бельтюковы заработали на организации приема японских туристов в Киеве. С самого начала компаньоны решили отказаться от самой доходной статьи туристического бизнеса начала 1990-х – организации шоп-туров. «Мы ориентировались на экскурсионный туризм. Во-первых, в этой сфере был другой, более интеллектуальный потребитель. Многие тратили последние сбережения, чтобы увидеть Париж», – вспоминает Бельтюкова. Однако подобные заигрывания с интеллигентной публикой особых доходов не приносили, и перед «Инна-тур» начала вырисовываться довольно мрачная перспектива вечного середняка.
Спасение пришло в виде обычных авиабилетов. В начале 1994 года «Инна-тур» стала одним из двадцати агентов «Аэрофлота». Правила игры особой сложностью не отличались. Компания-агент получала 9-процентную скидку у авиакомпании и перепродавала билеты турагентствам. К моменту выхода на тикетинговый (так в туристической среде называют билетный бизнес) рынок, главными игроками на нем были советские гиганты – «Интурист» и «Спутник». Благодаря многолетним контактам с руководством национального авиаперевозчика этим компаниям гарантировались особые условия сотрудничества. Для того чтобы конкурировать с ними, требовался скандал или ноу-хау. «Инна-тур» создала прецедент, поделившись половиной своих комиссионных с субагентами-турфирмами. «Ранее ущемленные в правах, турфирмы тоже смогли зарабатывать на перепродаже авиабилетов конечному покупателю. Одним ударом Инна убила двух зайцев – перетянула на свою стороны всю субагентскую сеть и выдавила с рынка основных конкурентов. «Старички» так и не смогли перестроиться», – вспоминает руководитель тикетинговой компании, пожелавший остаться неизвестным.
Нетривиальный ход Бельтюковых обеспечил колоссальный рост продаж. «За два года объемы продаж «Инна-тур» возросли в несколько десятков раз», – утверждает источник «Ко». Спустя два года в этом секторе «Инна-тур» занимала твердое первое место в России. Ежемесячный объем продаж составлял порядка $2 – 3 млн. Теперь уже Инна Бельтюкова стала самым дорогим гостем в офисе «Аэрофлота».
Но на этом сюрпризы от Инны не закончились. «Мы первые, кто стал брать на реализацию у авиакомпаний гарантированные блоки мест», – рассказывает заместитель генерального директора «Инна-тур» по авиаперевозкам Дмитрий Горин. Такая практика позволила компании от года к году наращивать объемы реализации. Если в 1994 году «Инна-тур» обеспечивала примерно 10% всех продаж «Аэрофлота», то спустя четыре года доля национального перевозчика составила уже около 50%. «Инна-тур» и сегодня с большим отрывом лидирует на тикетинговом рынке. По словам нынешнего генерального директора Владимира Рубцова, в 2002 году реализовано билетов (включая продажи «Аэрофлота») на $90 млн. Для сравнения: ближайшие конкуренты – компании «ВИП-сервис» и «Тур-транс», по оценкам ИС «БАНКО», обеспечивают объем продаж в $20 – $40 млн (официальные данные обе компании не разглашают).
«Интересная особенность, позволившая «Инна-тур» добиться небывалых преференций от «Аэрофлота», состоит в том, что все риски по продажам авиабилетов Бельтюковы брали на себя. Ведь гарантированные блоки выкупаются заранее. Они шли на самые кабальные условия», – отмечает анонимный источник. Однако «жертвенность» «Инна-тур» быстро принесла результаты. Первым подарком главного национального перевозчика стали эксклюзивные блоки мест на Париж и Лондон по специальным ценам. «Билет в Париж в середине 1990-х стоил примерно $360. «Инна-тур» он доставался за $300. При миллионных объемах $60 – это очень много», – подчеркивает источник «Ко».
Жизнь с инвестором
Тикетинг постепенно стал основным бизнесом «Инна-тур». Продажи расширились за счет билетов на чартеры, регулярные рейсы иностранных компаний, а также железнодорожных билетов. «В офисах продаж турагенты могли купить билет на любой рейс, в любое выгодное для них время», – говорит Горин. «Тикетинг был самой успешной сферой нашей деятельности. Полученные средства мы инвестировали в другие направления», – рассказывает Бельтюкова. За «Инна-тур» закрепилась устойчивая репутация исключительно «билетной» компании.
Однако такая участь не устраивала хозяев «Инна-тур». Пережив кризис 1998 года в основном за счет тикетинга, в 1999-м Бельтюковы решили расширить сферу своей деятельности. Отчасти это было связано с тем, что после кризиса упали объемы перевозок всех авиакомпаний, и это сразу сказалось на доходах туроператоров. Совладельцы стали вести переговоры с потенциальными инвесторами, которые смогли бы купить большой пакет акций компании, и вложить средства в развитие туристической деятельности на массовых направлениях. «Мне непонятно, зачем надо было бросать стабильный и предсказуемый тикетинг ради невнятных перспектив на практически незнакомом рынке массового туризма, – комментирует решение хозяев «Инна-тур» глава одной из тикетинговых компаний. – Даже сейчас, когда комиссия агентам снижена, тикетинг позволяет жить безбедно».
«Мы вели переговоры со многими компаниями, в том числе с немецким туристическим гигантом TUI», – говорит Бельтюкова. Однако после долгих переговоров в сентябре 2000 годасемейные владельцы продали 75-процентный пакет акций компании «Госинкор-холдинг». Сумму сделки стороны не разглашают. В обновленной туристической компании Инна Бельтюкова заняла пост президента, а Игорь Бельтюков стал вице-президентом.
Сразу после сделки многие конкуренты посчитали ее удачной для «Инна-тур». «Только российская компания может позволить себе роскошь купить «билетного» туроператора, без видимых успехов в туристической сфере», – комментировал продажу пакета акций представитель компании-конкурента.
Поначалу создавалось впечатление, что альянс крупной финансовой структуры и билетера гарантирует успех. За два года оборот «Инна-тур» вырос с $40 млн до $120 млн, расширилась сеть собственных офисов в Москве, открылись представительства в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Томске и Тольятти. В 2002 году услугами компании воспользовались более 550 000 человек. «Без финансовых средств холдинга мы вряд ли смогли бы выйти на регионы. В этих целях мы использовали разветвленную сеть Гута-банка (родственный «Госинкору банк – Прим. «Ко»)», – говорит Бельтюкова.
Компания стала активно развивать массовый туризм. «Инна-тур» пыталась закрепиться на египетском, тунисском, хорватском направлениях. Однако результаты не оправдали ожиданий. В 2001 году «Инна-тур» заняла лишь 6-е место в рейтинге туроператоров по Египту, а следующей зимой оказалась на 8-м месте. «Такие рейтинговые колебания свойственны середнякам, которые не могут прорваться в элиту и принять участие в разделе рынка», – говорят аналитики ИС «БАНКО». «Проблема тут не в деньгах и амбициях, а в самих топ-менеджерах. А билеты продавать – дело нехитрое», – комментирует один из представителей крупной туроператорской компании. И в других заявленных направлениях успехи «Инна-тур» оказались весьма относительны: 4-е место в рейтинге ИС «БАНКО» по Хорватии, да и то во многом благодаря альянсу с компанией «ПАКС» (одним из лидеров хорватского направления).
В итоге главным туристическим рынком компании оставалась Франция. Многие специалисты напрямую связывают французские успехи «Инна-тур» с тем, что «Аэрофлот» предоставлял компании Бельтюковых особые условия. Дело в том, что в цене путевки значительную долю составляла стоимость авиабилета. Вместо привычных $600 за неделю пребывания в Париже клиент платил за турпакет от «Инна-тур» всего $399. И пусть это было очень экономное предложение (скромные гостиницы, полное отсутствие экскурсий), но оно по сути превратило Францию в массовое направление российского туризма. «В то время как большинство конкурентов сократили число заездов в Париж с еженедельных до ежемесячных, мы стали отправлять группы два раза в неделю, что сделало нас «французскими» лидерами», – говорит Бельтюкова.
Между тем изменилось не только количество направлений, предлагаемых компанией. После продажи контрольного пакета Бельтюковы оказались вынуждены согласовывать свои решения на совете директоров холдинга. Относительные неудачи в сфере массового туризма охладили пыл представителей «Госинкор-холдинга». Весьма неоднозначно российские инвесторы относились и к идее Бельтюковой продать часть акций немецкой компании TUI, являющейся одним из мировых лидеров массового туризма (концерну TUI принадлежат более 200 собственных отелей, а воздушный парк концерна насчитывает 88 самолетов; годовой оборот составляет 22 млрд евро). «В последние месяцы 2002 года в компании обострились расхождения с мажоритарным партнером во взглядах на тактику и стратегию дальнейшего развития бизнеса», – говорит Инна Бельтюкова. Впрочем, самих Бельтюковых это не сильно смущало. «Мы приобрели опыт работы в составе крупной компании, навыки системной работы, умение подчинять свои цели общим задачам, выстроили схемы документооборота», – считает Бельтюкова. Менеджеры «Инна-тур» на свой страх и риск продолжали вести переговоры с немецкой компанией. 26 декабря 2002 года TUI сделала свое предложение «Госинкор-холдингу» о выкупе части акций (представители «Госинкора» отказались посвятить «Ко» в подробности). Спустя сутки решением совета директоров «Инна-тур» Инна и Игорь Бельтюковы были сняты со своих постов. На предложение остаться в совете директоров они ответили категорическим отказом.
На двух стульях
Это известие стало шоком для коллег по бизнесу и для немцев, так ничего и не понявших. Решением мажоритарных акционеров новым генеральным директором «Инна-тур» был назначен Виктор Малащенков, который с 2000 года – момента вхождения туроператора в состав «Госинкор-холдинга» – курировал его финансовую деятельность. Даже по прошествии полугода представители ФПГ «Гута», ставшие правопреемниками ликвидированного «Госинкор-холдинга», отказываются комментировать декабрьское решение 2002 года. Говорят, в холдинге были уверены, что Бельтюковы согласятся войти в совет директоров. По слухам, глава Гута-банка Артем Кузнецов назвал отказ Инны Бельтюковой остаться на почетной должности ее очередным экспансивным поступком. «Крупной многопрофильной структуре знаковые фигуры не нужны, ей нужен самодостаточный, легко управляемый бизнес. Мы надеялись, что противоречия удастся преодолеть за счет объединения «Инна-тур» с международным туристическим концерном TUI. К этому мы стремились два года», – рассказывает Бельтюкова.
У конкурентов, однако, есть своя версия событий. Кто-то говорит о многомиллионных долгах «Инна-тур» перед холдингом, возникших в результате провала туроператорских проектов на массовых направлениях. «Самый проверенный рецепт быстрого захвата популярных направлений – демпинг, сопровождаемый широкомасштабной рекламной кампанией. То есть никакой прибыли и огромные убытки – вот цена победы, – считает представитель туроператорской компании. – Для «Госинкора» эта цена оказалась неприемлемой». Кто-то полагает, что «Инна-тур» накопила слишком много долгов перед «Аэрофлотом», а отдуваться пришлось холдингу. Эти слухи пытается дезавуировать коммерческий директор «Аэрофлота» Евгений Бачурин. «Платежи турфирма осуществляла аккуратно, а проблема задолженностей решалась оперативно, без вмешательства «Госинкор-холдинга», – говорит Бачурин.
Как бы то ни было, ушли Бельтюковы без скандала. Они не стали публично обсуждать решение главного акционера и уводить с собой ценных сотрудников. Пожертвовали и именем. Как удалось выяснить «Ко», торговая марка «Инна-тур» зарегистрирована на юрлицо компании. «Теперь у нас с Игорем возникла уникальная возможность узнать, чего стоит наше детище без нас. Любой результат – беспроигрышный. Впрочем, в фирме остались многие профессионалы. Надеюсь, им удастся сохранить тот положительный опыт, который мы наработали вместе», – говорит Бельтюкова.
После ухода Бельтюковых многие конкуренты ожидали скорого краха их любимого детища. «Инна-тур» и вправду сильно лихорадило. За полгода в компании сменилось три генеральных директора. Последним из них стал Владимир Рубцов, возглавлявший до этого фирму «Гала-тур», известную в качестве консолидатора чартерных рейсов. К своей роли наемного менеджера, которого может постигнуть участь предшественников, Рубцов относится философски. «Жесткое управление и разумная доля бюрократизма – это нормально», – считает он.
Но Рубцов озвучивает прямо-таки наполеоновские планы развития. «Повторить все успехи «Инна-тур» невозможно, но мы к этому и не стремимся. Просто выводим компанию на лидирующие позиции по ее основным направлениям», – сообщает Рубцов. По его словам, в этом квартале «Инна-тур» вышла на прибыль. Увеличиваются объемы перевозок по Франции, Тунису, Египту. По данным «Инна-тур», в начале 2003 года туристическая составляющая бизнеса выросла до $47 млн, а годовой оборот по «билетному» направлению приблизился к $90 млн. «В том, что наша компания шесть месяцев работает и существует, заслуга и Бельтюковых. Их наработки остались, и они ушли по-хорошему», – подчеркивает Дмитрий Горин.
Пора подумать о «Капитале»
«После ухода из «Инна-тур» мы получили целый ряд предложений, в том числе не связанных с туризмом. Но так как в «Инна-тур» нам не удалось реализовать все профессиональные идеи, хотелось бы довести до конца начатое. Поэтому наш новый проект, который носит название «Капитал-тур» снова туристический», – говорит Инна Бельтюкова. Тем не менее она не раскрывает имен акционеров новой компании.
Как сообщил один из менеджеров, уже приглашенный в новый проект, «Капитал-тур» создана на привлеченные средства (на рынке ходят слухи о значительной доле иностранного капитала), но контрольный пакет акций остается у Бельтюковых. Штат фирмы будет насчитывать свыше 100 человек. Компания станет многопрофильным туроператором, но специализации на отдельных направлениях не планируется. Она будет формировать турпакеты среднего ценового сегмента, чтобы как можно быстрее закрепиться на рынке.