Как предприниматель из Рязани доказал, что фастфуд может быть полезным

В интервью «Контур.Журналу» Вадим Кассе рассказал, чего не хватает  российскому рынку фастфуда, почему опыт работы в пиаре иногда мешает раскрутке ресторана и зачем конкурентов превращать в партнеров.

Первые шаги

Долгое время я был автором и ведущим программы на радио, работал диджеем, потом открыл в Рязани свой клуб. В бизнесе я уже более 10 лет.

Когда я занимался клубом, то понял, что хочу открыть проект, который работал бы каждый день, а не только по выходным. Не бар, а что-то вроде кафе. Что-то хорошее, приносящее пользу. В то время меня заинтересовала технология приготовления на сковороде вок. В Амстердаме и в Португалии мне приглянулась сеть под названием Wok and Walk. Вообще в Европе это поставлено на поток, в том же Берлине на каждом шагу встречаются кафе, в которых можно недорого и интересно перекусить. А вок я воспринимаю как интересную техническую базу для формирования нового вида фастфуда. Моя любовь к фастфуду совершенно искренняя, я сам предпочитаю его обычным ресторанам. Восприятие его как символа вредной еды, на мой взгляд, ошибочно. Дословный перевод «быстрая еда» довольно безобидный. В конце концов, яблоко тоже можно быстро съесть, но это ведь полезный продукт.

Начал я с того, что нашел помещение в самом центре города, где сконцентрировано большинство офисов. Рядом работали однотипные заведения — кофейни с легкими закусками. Нормально пообедать практически негде. Я постарался сделать ставку на индивидуальный подход: каждого клиента, который приходил ко мне, я знал и помнил. Все в городе знали, что Wokshop –  мое кафе, и со всеми положительными и отрицательными отзывами шли именно ко мне.

Клубный опыт научил меня грамотно общаться с надзорными органами.  Это очень помогло в ресторане.

Один раз на нас написали жалобу, и тогда материализовался мой ужас перед Роспотребнадзором и прочими официальными инстанциями. На самом деле все оказалось не так страшно: позвонил вежливый сотрудник, пригласил к нему в кабинет, попытался разобраться в моей проблеме, согласовывал время проверки, сделал пару замечаний, дал время, чтобы все исправить, и даже постарался успокоить людей, которые написали жалобу.

Мы решили отказаться от классических вариантов закусок и горячего и выбрали простую схему меню-конструктора, собранного по нескольким принципам: все ингредиенты должны хорошо храниться, сочетаться между собой и быстро готовиться. Например, сушеные грибы шиитаке спокойно хранятся три года. Мы также старались выбирать взаимозаменяемые продукты. Мы открывались весной 2013 года, сразу использовали в меню лук-порей, который можно было легко купить. Потом осенью он сильно подорожал, и мы заменили его дайконом, так решили вопрос сезонности.

Какие-то продукты мы покупаем на рынке, что-то в магазинах, на оптовых базах, за редкими продуктами ездим в Москву. Все, что можно купить впрок, закупаем впрок. Стараемся не привязываться к продукту, изначально каждому овощу мы подобрали дублеров, на случай если он подорожает или сменится поставщик. Так в свое время мы заменили маленькие креветки тигровыми.

Акцент на сладкое

Нам не хотелось предлагать людям банальный кофе или чай в качестве напитков  в месте, окруженном кофейнями. Мы хотели сделать что-то оригинальное и остановились на фруктовых чаях. По составу они ближе всего к сбитням. Это фруктовые напитки, которые делаются из свежих ягод, меда и пряностей. Там нет сахара и консервантов, а иногда даже нет и самого чая.  Успех был грандиозным, к нам и сейчас часто приходят посетители именно за этим чаем.

С чем пришлось помучиться, так это с десертами.  Не каждый ресторан может похвастаться достойными десертами, даже если вся кухня хорошо поставлена. Чтобы сладости были свежими и постоянно обновлялись, нужен свой кондитер.

В Рязани не очень хорошо с кадрами, все кондитеры наперечет. Я понял, что воевать за сотрудников не имеет смысла, к тому же это очень дорого стоит. И выбрал идею, которую подсмотрел в Киеве,  Праге и Амстердаме — вафли, очень интересный продукт, который в России почему-то почти не представлен. На тематической выставке в Москве я увидел стенд австрийской компании, которая предлагала технологии и оборудование для производства вафель. К сожалению, для нас оно было слишком дорогим, мы нашли доступную альтернативу — наша первая вафельница стоила 10 000 руб. Проблема заключалась еще и в том, что вафли не очень сочетались с концепцией здорового питания. Все рецепты утверждали, что в вафли нужно добавлять дрожжи и сливочное масло. В конце концов, мы смогли отказаться от первого и свести к минимуму второе.

Недавно мы с партнерами смотрели статистику по продажам, оказалось, что десерты опережают все остальные заказы.

Теперь мы купили вафельницу уже за 40 000 руб. Можно точно сказать, что даже того спроса, который у нас есть сейчас, хватит, чтобы отбить ее за два месяца. Мы даже подумываем сделать какой-нибудь вафельный проект и выделить его в отдельный бренд. Но пока на это нет сил и времени.

Неправильный пиар и конкуренты-партнеры

Я получил образование в области PR, некоторое время даже работал пиарщиком в нефтяной компании. Как ни странно, оказалось, что для моего проекта такой бэкграунд скорее минус. Я думал, что, чтобы ресторан стал популярным, достаточно быть своим, обладать личными знакомствами, а светиться в СМИ или вкладывать деньги в печатную рекламу не обязательно. В общем, я подходил к ресторану так же, как к клубу.

Оказалось, что нужно постоянно напоминать о себе клиентам, заваливать их акциями и рекламными предложениями.

Я не могу сказать, что наш проект взорвал город. Он необычен и интересен, но по части прибыли не отличается от любого другого бизнеса. Людям, которые не занимаются бизнесом, кажется, что весь рынок поделен, невозможно открыть что-то свое. И это притом, что некоторых ниш у нас нет вообще. Например, рынок фастфуда в России пока отсутствует. Его оборот не превышает 30 млрд руб., при этом  половина этой суммы — оборот McDonald’s. Все, что у нас есть, — шаурма, чебуреки и мировые сети, такие как Subway. Приятным исключением является «Теремок».

В России есть такая особенность: все умеют и любят готовить, поэтому рестораны всегда проигрывают домашней еде. Для сравнения: в Европе возведены в культ маленькие семейные ресторанчики, в Азии практически не готовят дома, в США это делают только по праздникам. В России все по-другому, именно поэтому я воспринимаю своих конкурентов как партнеров. Мы преследуем общую задачу — вытащить людей на улицу и убедить их, что в этом районе можно есть.

Мы прислушиваемся к пожеланиям клиентов и постепенно меняемся.  Раньше у нас была крайность: мы использовали только бумажную посуду. Теперь перешли на фарфоровые тарелки и чашки. Скоро мы добавим алкогольное меню и будем продавать вино — как в бутылках, так и на розлив. Мы нашли хорошего поставщика, который будет поставлять нам вино и дорогое оливковое масло.

Уроки математики

Wokshop стал для меня настоящей школой жизни в умении распределять деньги. Здесь работает простая математика: всю сумму, запланированную на открытие, нужно делить на три части, и именно на открытие проекта тратить только две трети. Одну треть можно использовать только после открытия ресторана — это стартовый капитал на срок от двух месяцев до полугода. Конкретнее: если первоначальный бюджет составляет 3 млн руб., использовать можно только 2 млн, а остальное лучше не трогать. Уже из этой суммы треть уйдет на ремонт, треть на оборудование — мебель, посуду, и еще треть — на вентиляцию. Как ни странно, она очень дорого обходится. Когда мы купили дорогой вытяжной зонт, наш подрядчик просверлил не там дырку, потому что не знал, как его крепить, пришлось все переделывать, тратить на это больше денег.

На 100% при открытии ресторана все будет дороже, чем вы запланировали. После того как в помещении снимут гипсокартон, окажется, что стены в плохом состоянии. Или плитка пойдет по другой цене, потому что доллар подскочил.

Когда заказываешь салфетки,  кажется, что разница в 2 руб. между ними не важна. А на самом деле, например, 7 руб. и 9 руб. отличаются  на 30%. Выбрав салфетку за 9 руб., я увеличиваю одну статью расходов сразу на треть.

Бюджет после открытия также делится на три части и состоит из аренды, зарплаты и себестоимости продукции. В себестоимость входят не только продукты, но и электроэнергия, моющие средства, салфетки, упаковка и даже доставка. Оставшиеся 10% идут на рекламу, ремонт и налоги.

Прибыльность ресторана зависит от того, насколько удается сэкономить на одной из частей — аренде, зарплате или себестоимости. Тот же «Теремок» прибылен за счет того, что блины — очень рентабельный, но при этом дешевый продукт, потому что себестоимость блина в десять раз меньше той цены, по которой он продается.