Производственный план как неотъемлемая часть бизнес-плана. Ч.2
Продолжение, начало
Составление общего (агрегатного) плана
Определившись со стратегическими вопросами, компания приступает к принятию тактических решений и прежде всего — к общему, агрегатному планированию своей производственной деятельности и необходимых для нее производственных ресурсов. Результатом данного процесса является документ, известный под названием общий (агрегатный) план, который составляется на определенный период времени — как правило, на один год.
Общее (агрегатное) планирование позволяет компании включить в бизнес-план, что называется, общую картину. При составлении общего (агрегатного) плана на основе прогнозов будущего коммерческого спроса и планирования загрузки производственных мощностей фирмой определяются уровни запасов, нормы выработки и количество персонала (в месяц), которое потребуется ей в течение ближайшего года. Следует помнить, что основное внимание при этом сосредоточено на общей концепции производства, а не на конкретных деталях. Так, в ходе агрегатного планирования рассматриваются целые категории товаров, а не отдельные их виды. Например, в общем плане компании, специализирующейся на выпуске лакокрасочных материалов, будет указано, сколько литров фасадной краски ей потребуется изготовить за определенный период, однако не конкретизируется, каких цветов и в какой расфасовке она будет выпущена. Такие планы особенно важны для крупных производственных предприятий, выпускающих большой ассортимент товаров. В небольшой фирме, выпускающей какое-либо одно изделие (как, например, компания АБВ из нашего примера), общий план будет напоминать скорее главный график работ, разве что составленный на более продолжительный период (подробнее об этом — в следующем разделе). Таким образом, можно сказать, что правильно составленный общий (агрегатный) план отражает два основных показателя деятельности компании: оптимальную норму выработки и общее количество персонала, которое потребуется фирме в каждый конкретный период в рамках данного плана.
Составление главного графика работ
Главный график работ составляется на основе описанного выше общего (агрегатного) плана. Можно сказать, что это более подробный вариант агрегатного плана. В главном графике указываются количество и тип каждого вида изделия, выпускаемого компанией; как, когда и где они будут изготавливаться на следующий день, на следующей неделе, в следующем месяце; в него также включаются сведения о необходимой рабочей силе и о потребностях фирмы в товарно-материальных запасах (т.е. о совокупности всех запасов предприятия, включая запасы сырья и материалов, комплектующих и полуфабрикатов, незавершенного производства и готовых товаров).
Прежде всего, главный график работ составляется с целью дизагрегировать общий (агрегатный) план, т.е. разбить его на отдельные подробные операционные планы по каждому товару или услуге, которые предлагает компания. Впоследствии все эти отдельные планы объединяют в общий главный график работ.
Планирование потребности в материалах
Определив, какие именно виды товаров или услуг она будет выпускать или предоставлять, фирма должна проанализировать каждый из них и максимально точно определить свои потребности в сырье, материалах, комплектующих и т.д. Планирование потребности в материалах — это расширенная концепция планирования, включающая элементы моделирования и возможность составления различных сценариев развития событий в зависимости от ситуации. Пользуясь этой концепцией, фирма может составить точный график своих будущих потребностей в материалах, необходимых для производства ее конечных продуктов, выразив их в конкретных числовых показателях. Благодаря появлению сложнейших компьютерных программ современные менеджеры получили возможность подробно анализировать все спецификации и технические характеристики своих товаров и услуг, а также точно определять все материалы, сырье и комплектующие, необходимые для их производства или предоставления. Эта важнейшая информация в совокупности с компьютеризованными данными по товарно-материальным запасам позволяет менеджерам определить количество каждой детали, имеющейся на складе, и, следовательно, вычислить, на какой период фирма обеспечена материальными запасами. После того как компания определится со сроком выполнения заказа (т.е. временем между подтверждением заказа на материалы и получением этих материалов) и с требованиями относительно буферных (резервных) запасов (о них мы поговорим позднее), все эти данные вводят в компьютер, и они становятся базой для обеспечения фирмы необходимыми ей материальными ресурсами. Таким образом, благодаря системе планирования потребности в материалах фирма имеет достаточно надежные гарантии того, что все нужные ей материалы будут в наличии и в нужном количестве, когда в них возникнет необходимость в производственном процессе.
Новейшее программное обеспечение для работы с системами планирования потребности в материалах обладает поистине огромными возможностями в том, что касается планирования производственных операций и составления графиков работ. Благодаря ему менеджеры, принимая решения о распределении ресурсов фирмы, могут учесть различные ограничивающие и ситуативные факторы, такие как простои оборудования, нехватка трудовых ресурсов, узкие места производственного процесса, дефицит важного сырья и т.д.
Инструменты производственного планирования
Далее рассматриваются инструменты составления производственных планов, благодаря которым фирма может значительно повысить эффективность данного процесса и представить в своем бизнес-плане действительно четкий и полный план своей будущей производственной деятельности.
Если в течение нескольких дней наблюдать за работой менеджеров низшего звена, то можно убедиться, что они постоянно обсуждают, какие работы необходимо выполнить их подчиненным, в каком порядке, кто именно и какие операции будет выполнять и к какому сроку должна быть закончена та или иная работа. Вся эта деятельность объединяется под одним общим названием — повременное (календарное) планирование. Ниже мы рассмотрим три основных инструмента, которые используются менеджерами в этом процессе: график Ганта, схему распределения нагрузки и сетевой анализ PERT.
График Ганта
Данный инструмент — график Ганта — был создан в начале 1900-х годов Генри Гантом, соратником знаменитого теоретика и практика в сфере научного управления Фредерика Тейлора. По сути график Ганта представляет собой гистограмму, на которой по горизонтали откладываются временные периоды, а по вертикали — все виды рабочей деятельности, для которых, собственно, и составляется график. Столбцы отображают запланированный и реальный результаты производственного процесса за определенный период времени. Таким образом, график Ганта наглядно отображает, какие производственные задачи и когда должны выполняться, и позволяет сравнивать запланированный результат с реальным выполнением работ. Это довольно простой, но удобный и полезный инструмент, с помощью которого менеджеры могут довольно точно определить, что еще нужно сделать для завершения конкретного рабочего задания или проекта, и оценить, как оно выполняется — с опережением графика, по графику или с опозданием. В последнем случае им следует предпринять меры для исправления ситуации.
Схема распределения нагрузки
Схема распределения нагрузки — это не что иное, как несколько видоизмененный график Ганта. В отличие от графика Ганта в ней по вертикали указываются не виды работ, а отделы либо конкретные организационные ресурсы. Благодаря этому инструменту фирмы могут более эффективно планировать и контролировать использование производственных мощностей организации.
Сетевой анализ PERT
Следует, однако, отметить, что график Ганта и схема распределения нагрузки удобны, если необходимо контролировать выполнение относительно небольшого числа разных видов работ, причем не взаимосвязанных между собой. Если же фирме необходимо спланировать масштабный проект, — например, нацеленный на полную реорганизацию какого-либо из ее подразделений, на снижение затрат или на разработку нового вида товаров или услуг, — то ей потребуется координировать действия сотрудников самых разных отделов и служб. Иногда при реализации таких проектов приходится координировать сотни и даже тысячи видов работ, многие из которых должны выполняться одновременно, а к другим можно приступать только после того, как будут закончены предыдущие. Понятно, например, что во время строительства здания нельзя положить крышу, не возведя стены. В таких ситуациях менеджеры используют другой инструмент, известный под названием сетевой анализ PERT (от англ. Program Evaluation and Review Technique — метод оценки и пересмотра планов).
Сетевой анализ PERT представляет собой диаграмму, в которой отображается последовательность всех работ, которые должны быть выполнены в рамках проекта, а также временные и денежные затраты по каждой из них. Этот метод был разработан в конце 1950-х годов для координации работ по созданию подводной лодки Polaris — проекта, в котором принимали участие более трех тысяч разных подрядчиков. Благодаря сетевому анализу PERT менеджер проекта может определить, что именно необходимо сделать в рамках проекта и какие события будут зависеть друг от друга, а также выявить потенциальные проблемы проекта. Кроме того, с помощью PERT он без труда сравнит, как могут повлиять на график выполнения работ и на затраты по проекту те или иные альтернативные действия. В итоге благодаря сетевому анализу PERT менеджер в случае необходимости может перераспределить имеющиеся в распоряжении его фирмы ресурсы, не допуская тем самым отклонения реализации проекта от намеченного графика.
Для того чтобы построить сетевой график PERT, необходимо знать и понимать четыре важные концепции: события, виды работ, период спада и критический путь. События — это конечные точки, которые отделяют друг от друга основные виды работ и указывают на завершение одного и начало следующего. Виды работ — это время или ресурсы, необходимые для перехода от одного события к другому. Период спада — это период времени, в течение которого выполнение отдельного вида работ можно замедлить, и это не приведет к замедлению реализации всего проекта. Критический путь — это самая длинная или занимающая больше всего времени последовательность событий и видов работ в сети PERT. Любая задержка в завершении событий на критическом пути неизменно приводит к задержке окончания проекта в целом. Другими словами, виды работ на критическом пути имеют нулевой период спада.
Для того чтобы составить сетевую диаграмму PERT, менеджеру необходимо определить все основные виды работ, необходимые для завершения предстоящего проекта, расположить их в порядке выполнения и оценить, какое время потребуется для реализации каждого из них. Этот процесс можно представить в виде пяти этапов.
1. Определить все значимые виды работ, которые предстоит выполнить для завершения данного проекта. В ходе выполнения каждого из этих видов работ происходят определенные события или достигаются определенные результаты.
2. Определить порядок событий, возникших на предыдущем этапе.
3. Составить диаграмму потока видов работ от начала до конца, определив отдельно каждый вид работ и его взаимосвязь с остальными видами работ. События на диаграмме обозначаются кружками, а работы — стрелками; в итоге получается четкая блок-схема, которая называется PERT-сетью (рис. 2).
4. Оценить время, необходимое для выполнения каждого вида работы. Эта операция выполняется благодаря использованию так называемого взвешенного среднего. Для получения этого показателя берут оптимистичную оценку времени, t0, т.е. оценку продолжительности выполнения того или иного вида работ в идеальных условиях; наиболее вероятную оценку времени, tm, т.е. оценку продолжительности выполнения данного вида работы при нормальных условиях; и пессимистичную оценку времени, tp, т.е. оценку продолжительности выполнения работы в наихудших возможных условиях. В итоге имеем следующую формулу для вычисления ожидаемого времени te:
5. 
6. Используя сетевую диаграмму, которая оценивает срок выполнения каждого вида работ в рамках проекта, спланировать даты начала и окончания каждого вида работы и проекта в целом.
Рис. 2. Пример сетевой диаграммы PERT
Как мы уже говорили выше, такой инструмент, как сетевой анализ PERT, как правило, используют для планирования очень сложных проектов, состоящих из сотен и даже тысяч событий. Поэтому расчеты в данном случае выполняются с помощью компьютерной техники с применением специального программного обеспечения.
Методы производственного планирования
Современным менеджерам приходится решать очень сложную задачу — планировать деятельность своих организаций в сложной и предельно динамичной внешней среде. Для ее решения хорошо зарекомендовали себя: менеджмент проектов и планирование на основе сценариев. Оба метода преследуют одну первостепенную цель — повысить гибкость компании, без которой добиться успеха в современном постоянно меняющемся мире бизнеса невозможно.
Менеджмент проектов
Сегодня очень многие производственные фирмы работают на проектной основе. Проектом называют серию взаимосвязанных работ, которая имеет четкие точки начала и завершения. Проекты варьируются по значимости и масштабам; это может быть как проект по запуску космического корабля, так и организация спортивного мероприятия на местном уровне. Почему же компании все чаще организуют и планируют свою деятельность на основе проектов? Дело в том, что этот подход наилучшим образом соответствует динамичной внешней среде, требующей от современных организаций повышенной гибкости и умения быстро реагировать на любые изменения ситуации. Современные фирмы реализуют необычные и даже поистине уникальные производственные проекты, связанные с решением огромного множества сложных взаимосвязанных задач, выполнение которых требует специфических навыков и квалификации. Все это абсолютно не вписывается в стандартные процедуры производственного планирования, которыми может воспользоваться фирма в своей рутинной, повседневной деятельности. Каковы же особенности планирования проектов?