Стартап-академия. Как нарисовать свой будущий бизнес

– Главное – действие, – Лоуренс Райт, директор Стартап-академии, весело разглядывает лица студентов-предпринимателей, собравшихся в пятницу вечером в офисе PWC, где проходят занятия на буднях. – Зачем нам скучная лекция, right? Но действовать мы будет потом, а пока послушайте скучную лекцию.

Днем раньше на открытии курса он сказал, что в Кремниевой долине уже давно никто не пишет бизнес-планы – это вчерашний день. Теперь настал черед бизнес-тренера Алексея Карлова развить мысль и объяснить, что же надо писать вместо бизнес-плана.  

В пятидесятых годах, рассказывает он, компания, которой в будущем суждено было стать Xerox, пыталась продавать копировальные аппараты корпоративным клиентам по заоблачным ценам. Но никто не желал их покупать. Тогда менеджеры решили сдавать технику в аренду магазинам в расчете на спрос на печать со стороны рядовых граждан. 

Поначалу многим идея казалась нелепой: как обычные потребители помогут вернуть средства, вложенные в разработку и производство дорогущих исполинских агрегатов? Ясно же, что это продукт только для бизнеса! В 1966 году – спустя 7 лет после судьбоносных изменений клиентской стратегии – продажная цена легендарной «Модели-914» равнялась $27 000, а арендная плата составляла 25 долларов в месяц плюс 4 цента за каждую копию сверх установленного максимума. Но скептики оказались посрамлены: новая модель принесла компании успех. 

Кейс Xerox приводит в книге Business Model Generation швейцарский консультант Александр Остервальд, чтобы показать, как важно думать не только о продукте, но и о том, как его продавать и на чем зарабатывать. Инновации в модели продаж порой не менее важны, чем само изобретение. Причем поиск правильной комбинации может занять время, ведь зачастую невозможно предсказать, какая бизнес-модель сработает.

Идеи Остервальда лежат в основе обучения в Стартап-академии, и студентам-предпринимателям предстоит познакомиться с его концепцией в деталях. Известный швейцарский консультант выделил девять ключевых элементов бизнес-модели, которые полезно иметь в виду предпринимателю. 

• Кто ваши клиенты? 
• В чем ценность вашего продукта – какую проблему клиента вы решаете? 
• По каким каналам вы доставляете клиенту то, что ему нужно? 
• На какие взаимоотношения с клиентом вы рассчитываете? 
• За что ваш клиент готов платить в будущем и за что платит сейчас? 
• Какие вам нужны ресурсы? 
• Что вам делать, чтобы создавать ценность? 
• Кто ваши ключевые партнеры? 
• Как выглядит структура расходов и доходов?

Остервальд разработал схему, на которой удобно размещать эту информацию. В мире стартаперов она получила известность как Business Model Canvas. Шаблон «кэнваса» можно бесплатно скачать с сайта консультанта (ну или воспользоваться 30-долларовой версией для айпада). Если вы предпочитаете бумагу и ручку, стоит распечатать побольше «кэнвасов». Остервальд подчеркивает, что бизнес-модель невозможно сразу придумать – потребуется множество изменений, новых гипотез и тестов, прежде чем будет найден работающий вариант. Ведь поначалу у предпринимателя есть только предположения – на деле они могут не оправдаться, а изменение только элемента в одном блоке часто влечет изменение всей бизнес-модели (вспомним пример с Xerox).   

В общем, не стоит писать детальных бизнес-планов по созданию продукта, у которого может не оказаться потребителя, предостерегает Алексей Карлов. На этом «скучная лекция» заканчивается – и начинается обещанное Лоренсом Райтом действие. Студенты-стартаперы получают первое задание – описать свои проекты в соответствии с бизнес-моделью Остервальдера. Вооружившись модной методикой, предприниматели начинают препарировать свои бизнесы – уже работающие или пока лишь существующие на бумаге.

 

На арену выходят коучеры – персональные наставники. Каждый курирует несколько студентов, и их дело – следить за тем, как молодые предприниматели усваивают теорию. Начинается разбор полетов. «Считаете, что ваших ресурсов достаточно, чтобы удовлетворить ТАКОЙ спрос?» – доносится из одного угла. Рядом еще один допрос с пристрастием: «...Допустим, но почему вы так уверены, что клиент не сможет без этого жить?»

Под конец все снова рассаживаются по местам, готовясь посмотреть выступление Малколма Гладуэлла на конференции TED. 

В нем известный журналист рассказывает о выпускнике Гарварда Говарде Московице, совершившем революцию в малоизученной области соусов для спагетти. Тот установил, что треть американцев любит «густой соус с твердыми кусочками», но в начале восьмидесятых никто об этом понятия не имел и соответственно не производил то, что хотели 30% жителей богатейшей страны. Что делал Московиц, прежде чем принести сенсацию на блюдечке своему заказчику – компании Campbell Soup? Экспериментировал, а если чуть точнее – тестировал свои гипотезы на потребителе, с редким упорством пытаясь узнать его истинные вкусы и предпочтения. 

Похоже, за время обучения студентам еще не раз убедительно расскажут, как важно общаться с реальными потребителями и постоянно проверять свои предположения, которые могут не иметь никакого отношения к действительным потребностям клиентов. На следующий день предпринимателям предстоит встретиться с Бобом Дорфом, соавтором еще одной настольной книги Стартап-академии – The Startup Owner's Manual. И накануне все «академики» получают письмо от Боба, в котором он для более плодотворной работы снова дает задание внимательнее изучить работы Остервальдера – уже не в пересказе Алексея Карлова, а «из первых рук». Как минимум стоит посмотреть получасовой вебинар Остервальда, в котором консультант описывает суть своего подхода. 

овать парашют». 

31/10/2012