Исправление будущих ошибок: как технологии риск-менеджмента помогают уверенно смотреть в будущее

Управление стратегическими рисками является одним из наиболее интересных и широких блоков в технологии риск-менеджмента. В основе стратегических рисков лежат ошибки, допущенные при принятии решений о стратегии развития организации. Для того, чтобы управлять стратегическими рисками, необходимо научиться видеть стратегические риски бизнеса; оценивать риски, связанные с выбором стратегии; оценивать риски, связанные с реализуемостью стратегии. Рассмотрим подробно шаги этой технологии.

Автор: Вaлeнтин Анатoльeвич Никoнов, кандидат экoномических наук, гeнеральный директор компании «Траектория роста», аудитор ISO/IEC.

Управление стратегическими рисками является одним из наиболее интересных и широких блоков в технологии риск-менеджмента. В основе стратегических рисков лежат ошибки, допущенные при принятии решений о стратегии развития организации.

Стратегические риски обладают тремя важными свойствами.

• Риски с очень высоким влиянием. Во многих случаях реализация стратегических рисков привела либо к уходу компаний с рынка, либо к значительной потере капитализации.
• Риски, которые имеют значительный временной лаг. Это событие реализуется «не завтра», оно может произойти через несколько лет. Однако его реализация окажет значительное влияние на бизнес. Управляя любыми рисками, мы управляем событиями, которые могут реализоваться в будущем, а не в настоящий момент. У стратегических рисков промежуток времени от момента, в котором мы находимся, до момента, когда они реализуются, значительно больше, чем у рисков других видов. Именно поэтому стратегическим рискам часто не уделяют необходимого внимания. Директору пейджинговой компании в конце 1990-х годов риск того, что ключевой сотрудник может уволиться в ближайшие дни, казался куда как более важным, чем риск потенциального изменения спроса на услуги через несколько лет. Хотя сейчас, по прошествии времени, совершенно очевидно, что если не будет спроса на услуги, то этот ключевой сотрудник будет не нужен вообще.
• Стратегические риски могут быть любыми: операционными, кредитными, рисками ликвидности и т.д. Риск, связанный с персоналом, может стать стратегическим для организации, если все технологии компании находятся в голове одного сотрудника, рыночная стоимость которого увеличивается. Сегодня причин для опасений вроде бы нет, но если через несколько лет этого сотрудника переманят конкуренты, то риск будет значительно влиять на бизнес. Точно так же IT-риск может быть стратегическим для бизнеса, если, к примеру, информационная система банка имеет емкость, значительно меньшую, чем та, которая понадобится через несколько лет.

Для того, чтобы управлять стратегическими рисками, необходимо научиться:

• видеть стратегические риски бизнеса;
• оценивать риски, связанные с выбором стратегии;
• оценивать риски, связанные с реализуемостью стратегии.

Управление стратегическими рисками является, пожалуй, наиболее сложно формализуемой частью технологии риск-менеджмента. Рассмотрим шаги этой технологии.

Научиться видеть стратегические риски можно с помощью методологий стратегического менеджмента. В них вы сможете найти способы оценки структуры отрасли и конкурентов, а этой информации будет уже достаточно для того, чтобы получить представление о существующих стратегических рисках. В качестве примера такой методологии можно взять логику Портера и проанализировать:

1. существующих и потенциальных конкурентов;
2. покупателей;
3. существующие товары-заменители;
4. наших поставщиков.

Анализ первых трех факторов даст нам возможность оценить стратегические бизнес-риски, потому что появление новых конкурентов, услуг-субститутов, а также поведение клиентов определяют потенциальный уровень спроса на наши услуги и, соответственно, доходы и прибыль бизнеса. Управление такими рисками необходимо для того, чтобы больше зарабатывать. Поставщики же (четвертая категория) могут влиять на наши издержки. Стратегическое управление рисками, связанными с поставщиками, необходимо для того, чтобы меньше терять. Рассмотрим каждую из этих категорий более подробно.

1. Конкуренты. Чтобы оценить вероятность и влияние рисков, связанных с появлением новых конкурентов, нужно в первую очередь определить, насколько велики барьеры вхождения в отрасль. Чем они выше, тем ниже риск того, что вашу рыночную нишу кто-то сможет занять. Для того, чтобы его оценить, нужно проанализировать следующие факторы.

• Насколько зависят издержки бизнеса от масштабов производства. Чем выше эта зависимость (чем больше бизнес — тем меньше издержки), тем сложнее потенциальным конкурентам будет нас догнать.
• Насколько дифференцированы наши услуги. Чем они уникальнее, тем сложнее с ними конкурировать.
• Какие минимальные инвестиции потребуются конкурентам для того, чтобы начать бизнес, конкурирующий с нашим.
• Каковы издержки покупателей, связанные с заменой ваших услуг на услуги конкурентов. Например, смена оператора сотовой связи: все, кто еще не успел узнать новый номер, не смогут до вас дозвониться. Соответственно, у вас возникают издержки переключения (для того, чтобы снизить их, и была придумана переадресация звонков).
• Насколько открыт доступ к каналам закупок товаров и услуг, которые требуются для работы аналогичного бизнеса. Если в городе только у нас есть договор с поставщиками, которые имеют ограниченные ресурсы, то риски появления новых конкурентов незначительны — они просто не смогут купить эти товары.
• Есть ли у нас ноу-хау, которое защищено авторскими правами.
• Каковы «кривые обучения» у наших технологий. Для того, чтобы организовать работу, руководству нужно накопить определенный опыт. Хотя риск-менеджмент может ускорить этот процессу времени он все равно требует. В каком-то бизнесе меньше, в каком-то — больше. Естественно, что чем больше времени займет процесс обучения и приобретения опыта, тем меньше риски появления новых конкурентов.

Анализ этих факторов поможет вам оценить риски, связанные с появлением новых конкурентов и с соответствующим изменением спроса на ваши услуги.

2. Услуги-субституты (заменители). Именно такой риск реализовался в случае всех пейджинговых компаний, компаний Polaroid и Kodak.

3. Клиенты. Чтобы увидеть стратегические риски, необходимо проанализировать и спрогнозировать поведение наших клиентов. Важными здесь являются следующие факторы:

• структура «клиентского портфеля»: если бизнес зависит от одного или нескольких крупных клиентов, он более уязвим, чем в случае диверсифицированной клиентской базы;
• какую долю в общих издержках клиентов составляют услуги нашего бизнеса: чем они выше, тем более тщательно клиенты будут выбирать поставщика услуг, соответственно, тем выше вероятность их перехода к конкурентам;
• смогут ли наши клиенты найти аналогичный продукт (в случае, если услуги являются стандартными);
• насколько велики издержки клиента, связанные с переходом к конкуренту;
• насколько информированы наши клиенты о состоянии дел в отрасли (каковы реальные издержки, цены конкурентов и т.д.) Чем ниже степень их информированности, тем меньше вероятность изменения спроса на наши услуги.

4. Поставщики. Чтобы увидеть стратегические риски, связанные с увеличением издержек бизнеса, нужно оценить поставщиков, потому что любой бизнес в той или иной степени от них зависит. Для того чтобы оценить уровень этой зависимости и распознать соответствующие риски, необходимо проанализировать следующие аспекты.

• Число поставщиков, предоставляющих услуги, которые нам требуются. Риски, которые возникают в ситуации, когда бизнес зависим от поставщика-монополиста, очевидны. Если у нас в распоряжении есть только один поставщик аттракционов, мы полностью от него зависим, поскольку цены, которые он определяет — это наши издержки.
• Наличие поставщиков, предлагающих услуги-субституты. Чем их больше, тем меньше наша зависимость от них, соответственно, меньше наша уязвимость.
• Значимость сотрудничества для поставщика. Если поставщик одновременно с вашим заказом получит заказ из крупного предприятия на десятикратную партию товаров, то, скорее всего, распределение ресурсов поставщика будет не в нашу пользу.
• У бизнеса значительные издержки, связанные со сменой поставщика. Это полная аналогия издержкам переключения у клиентов, только в этом случае в качестве клиента выступаем мы.

Управление стратегическими рисками тесно связано со стратегическим планированием. При определении стратегии развития организации стратегические риски могут возникнуть в следующих ситуациях.

• При выборе стратегии развития. Стратегия может быть «правильной» и «неправильной». Мы можем верно определить, куда идти, а можем ошибиться. Конечно, гарантии правильности стратегических решений никакая технология дать не сможет, но то, что при выборе стратегии необходимо управлять рисками, — сомнений не вызывает.
• При реализации выбранной стратегии развития. Стратегия может быть реализована и не реализована. Соответственно, стратегия может быть правильной, но не реализуемой. Риски, которые возникают при внедрении стратегии в жизнь, автоматически становятся стратегическими.

Рассмотрим технологию стратегического планирования в наиболее простом варианте.

• Во-первых, стратегия организации должна быть определена на некий конкретный период.
• Во-вторых, стратегию необходимо конкретизировать. Когда понятно, куда двигаться, нужно определить время и средства, которые потребуются, чтобы пройти этот путь и достичь четких, измеримых целей в первый год, потом во второй год и т. д.Таким образом, мы формулируем цели, которых необходимо достичь, чтобы стратегия была реализована. Достижение цели подразумевает какие-то действия. Например, если цель, направленная на реализацию стратегии «Выход на новый рынок», — «обеспечить объем продаж X в соседнем городе», то действий, направленных на достижение этой цели, может быть очень много. Например, может потребоваться модификация продукта, исследование нового рынка, открытие филиала и т. д. Именно такая «обычная» деятельность в рамках единого направления и называется реализацией стратегии.
• Определить эти действия — следующая задача. В итоге мы получим набор действий, которые необходимо выполнить, чтобы последовательно достичь поставленных целей и реализовать стратегию. Группа действий, направленная на достижение цели, называется проектом.

Таким образом, мы получили вполне конкретную цепочку: «стратегия — цели — проекты».

Цепочка, которую мы только что рассмотрели, — это всего лишь одна итерация стратегического планирования.

Для того, чтобы стратегическое планирование на самом деле стало процессом, необходим систематический анализ достижения целей, возможностей их пересмотра, самой стратегии и т. д.