Как построить команду нового бизнеса: прагматичный подход

Формирование команды - такая же строгая задача, как и разработка стратегии развития фирмы или системы управления отношениями с клиентами. И подходить к ее решению следует с изрядной долей прагматизма.

http://images.jupiterimages.com/common/detail/10/14/23361410.jpg"/>Команда - это не то, в магическую силу чего следует верить. Это не то, в наличии чего следует убеждать себя, постоянно повторяя фразу "Мы - единая команда". Формирование команды - такая же строгая задача, каковой является, к примеру, выработка стратегии развития фирмы или разработка системы управления отношениями с клиентами. И подходить к ее решению следует с изрядной долей прагматизма.

Лингвистический анализ

Цель лингвистического анализа - сформулировать ясное определение того, какой комплекс представлений понимается под словом "команда". Верно, что для руководителя это слово обладает определенной притягательной силой и понятно ему на интуитивном уровне, но оно оказывается расплывчатым и неясным, как только он попытается объяснить свое понимание другим людям. Это так же трудно, как пояснить слова "имидж", "бренд", "миссия". Поэтому первый шаг, который необходимо сделать людям, ответственным за формирование команды, - договориться о том, что в процессе решения задачи будет пониматься под словом "команда".

В данной статье мы будем использовать следующее собственное упрощенное определение:

Теперь разберем это определение подробнее и попробуем потенциально наметить реальные факторы, скрывающиеся за словами. Приведенные ниже вопросы не претендуют на получение полноценных ответов (по крайней мере, в рамках данной статьи), а скорее служат иллюстрацией процесса выявления тех моментов, относительно которых неплохо было бы иметь некоторую ясность.

"Группа людей"

Будут ли это люди, работающие в пределах одного помещения и часто видящие друг друга, - общающиеся не только формально, но и неформально? Или же под группой людей следует понимать всех работающих в одной организации, но на разных площадях и - вполне возможно - даже не пересекающихся между собой?

Включать ли в члены команды только штатных сотрудников или принимать во внимание также и тех, кто работает удаленно?

Насколько многочисленна должна быть команда и существуют ли факторы, ограничивающие ее рост? Будем ли мы сами ограничивать численность команды?

Сохранится ли команда, когда часть сотрудников уволится или перейдет на другую работу? А если поменяются приоритеты деятельности компании?

Каким образом построить поле взаимоотношений и иерархии внутри группы, чтобы отношения "начальник - подчиненный" не оказывали негативного влияния на общий командный настрой?

"Объединенных"

Будет ли это объединение поддерживаться усилиями коллектива, личностью лидера или соблюдением формальных правил?

Каким образом происходит объединение? Что, если некоторые, безусловно, ценные работники не захотят войти в команду просто потому, что им безразлична провозглашаемая командой цель?

"Общей целью"

В этом пункте возникают наибольшие практические трудности. Чтобы разобраться в них, вспомним такое важное понятие, как "мотивация".

У каждого человека, работающего в компании, есть свои мотивирующие факторы в работе. Этих факторов множество: деньги, чувство принадлежности к профессиональной группе, известность и слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия труда, власть. Если на работе эти потребности удовлетворяются, сотрудник будет работать с удовольствием, если нет - будет искать другую работу или выступать в компании недовольным (то есть дестабилизирующим) звеном. Ни руководитель, ни психолог, ни внешний консультант не в силах повлиять на систему мотивации сотрудников компании. Этот фактор необходимо принимать как должное.

Системы мотивации сотрудников непосредственным образом влияют на возможность существования команды. Захочет ли работник быть ее частью, если, по его мнению, платят ему недостаточно, а деньги являются для него главным мотивирующим фактором? Захочет ли чувствовать свою общность с коллегами тот, кто ютится вместе с десятью другими сотрудниками на площади в десять квадратных метров, а нормально работать при этом не может и каждый день приходит домой усталым, потому что не привык к тесноте и духоте?

Оказывается, что чрезвычайно трудно сформулировать такую цель, которая объединяла бы в себе все частные мотивирующие факторы. А вообще говоря, эта цель и имеет какой - либо смысл только тогда, когда ей удовлетворяют все частные цели. Но об этом мы еще поговорим ниже.

В лингвистическом анализе чем больше конкретных вопросов мы задаем, тем лучше. Формулировка вопросов и формирование ответов на них - то средство, которое способно превратить понятие команды из абстрактной воображаемой расплывчатой картины в конкретную динамическую модель того ресурса, который мы желаем иметь в результате.

Критериальный анализ

Второй шаг - установить, по каким критериям мы узнаем, что команда сформирована. Можно только удивляться тому, как редко этот вопрос приходит в голову при постановке целей.

К примеру, мы провозглашаем цель: создать в компании сильный отдел маркетинга. Но каковы будут критерии того, что нас устраивает работа отдела и мы можем назвать его (пользуясь нашей собственной системой оценок) сильным?

Это объем ежемесячных заказов, выраженный в некоторой абсолютной денежной величине (3000 долларов)?

Или объем рынка (нас устроит не менее 25 %)?

Может быть, это расширение клиентской базы - к примеру, на 10 % в месяц в течение определенного времени (в течение года)?

Или узнаваемость бренда, выраженная в процентах?



Критериев может быть несколько, обычно хватает 5 - 10. При составлении критериев необходимо понимать их функцию: они предоставляют возможность однозначно определить, достигли мы намеченной цели или же нет.

Если критерий хорошей работы отдела маркетинга выражается в расширении клиентской базы на 5 % ежемесячно в течение трех месяцев, то, обладая измеренным показателем в 3 %, мы видим, что это - недостаточно хорошая работа отдела, а если показатель достиг 10 % - мы с уверенностью можем сказать, что отдел маркетинга более чем успешно справляется с поставленными перед ним задачами.

Вот простейшие группы критериев, знание которых может помочь при их составлении.

Статические и динамические.

Статический критерий описывает некое конечное состояние. Динамический соответственно - некую динамику роста, например, введение одной новой услуги раз в три месяца в течение двух лет.

При составлении динамических критериев важно учитывать, в течение какого промежутка времени он будет для нас действительным. Если мы говорим, что нас устроит расширение рынка на 5 % в месяц, то в течение 20 месяцев (если считать с нуля) весь рынок будет в нашем распоряжении. Естественно, такого не бывает, поэтому разумно будет сразу же поставить временные рамки для действительности наших оценок.

Качественные и количественные. Например, наличие положительных отзывов клиентов в противоположность проценту повторных обращений к услугам компании. Самое главное при формировании качественного критерия - решить, кто и каким образом будет оценивать его качество.



Целевой анализ



Формирование команды - это цель, которую мы перед собой ставим.

Полезно иметь некоторые представления о том, каковы стратегии постановки целей и их достоинства и недостатки:

1. Цель как отрицание проблемного состояния: "Мы не хотим больше так себя вести, не хотим больше быть такими - то и такими - то", "Наша компания больше не собирается довольствоваться ролью аутсайдера"... Этот подход акцентирует внимание больше на проблемном состоянии, чем на желаемом, и не отвечает на вопрос: "Чего же мы хотим на самом деле?". Процесс достижения цели при этом - движение от чего - то, а не к чему - то.

2. Второй вариант - использовать внешнюю модель в качестве основы для определения желаемого состояния: "Мы хотели бы быть, как...", "Вы видели, как работают Х? Вот это команда!"... Эта стратегия помогает увести внимание от проблемного состояния и быстро построить качественную модель желаемого изменения. Но следует помнить, что такая постановка цели может вызвать неоправданные ожидания, а также стать причиной несогласованности, что является следствием любого подражания.

3. Генеративная цель: расширение существующих у компании ресурсных качеств: "Мы хотим быть более...". Тем самым мы выходим из проблемного поля, осознаем уже существующие у нас позитивные возможности и - вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего - то - стремимся действовать еще лучше, еще эффективнее.

4. Рамка "как будто": мы ведем себя так, как будто уже достигли желаемого состояния и выявляем, какие факторы мешают нам достигнуть его прямо сейчас. Этот подход хорош тем, что при работе наше внимание фокусируется сразу на обоих полюсах задачи: на желаемом состоянии (моделируя его и обращаясь к этой модели за обратной связью, мы всегда держим его на виду) и на сдерживающих факторах.

Также существуют правила хорошо сформулированной цели, которые заключаются в следующем:

1. Цель сформулирована позитивно. Это означает, что цель не сформулирована в терминах отрицания: "Мы хотим, чтобы не было того - то и того - то" (при такой постановке вопроса внимание концентрируется на том, чего мы не хотим, а не на том, чего же мы хотим). Поэтому формирование команды - это, скорее, "совместное творчество группы людей для достижения единой и важной для всех цели", а не "отсутствие внутренних конфликтов".

2. Достижение цели должно находиться под нашим контролем. Это, к слову, применимо и при формировании критериев. Допустим, рентабельность не относится к критериям, зависящим исключительно от нас, поскольку последняя есть функция цен, формирующихся свободным рынок. Ставя цели или формируя критерии, находящиеся вне нашего контроля, мы рискуем попасть в ловушку.

Итак, мы должны быть уверены, что формирование команды зависит исключительно от усилий тех, кто берется за решение этой задачи.

3. Должны существовать однозначные и ясно определенные критерии, по которым можно сказать, достигли мы цели или нет.

4. Цель должна быть экологичной. Экологичность - одно из важнейших понятий в стратегиях постановки целей, и им чаще всего пренебрегают, не принимая во внимание. Экологичность приблизительно может быть описана как отсутствие негативных последствий при реализации цели. Если руководитель ставит целью эффективную организацию труда, но знает, что для этого придется уволить половину сотрудников - это проявление неэкологичности, и данное решение очень деструктивно повлияет на общую атмосферу внутри компании. Если на тренинге меня учат производить хорошее впечатление на работодателя при устройстве на работу - это не экологично, поскольку все, чему я научусь - выдавать вымысел за действительность. Следует заметить, что неэкологичность при достижении целей очень редко является вынужденной мерой и не может служить оправданием, поскольку гораздо чаще это всего лишь недостаток гибкости мышления.

5. Цель должна находиться в нужном контексте. В каких конкретно условиях мы хотим, чтобы наш коллектив проявлял себя как сплоченная команда? Существуют ли условия или виды деятельности, при которых может быть даже вредно быть единой командой?

6. Достижение цели зависит от доступа к ресурсам. При постановке целей очень важно отдавать себе отчет в том, какими ресурсами для ее достижения обладает компания. Какие ресурсы есть у руководителя, чтобы сформировать команду? Может быть, это штатный психолог? Может быть, наличие необходимых денежных средств, чтобы пригласить внешних консультантов? Время руководителя, которое он может посвятить грамотной постановке задачи и ее контролю? Есть ли ресурсы, благодаря которым мы сможем проконтролировать ход процесса формирования команды?

7. Должны быть известны первые шаги для достижения цели.

8. Предпочтительно ставить цель не как окончательное состояние, а как промежуточный этап для достижения других целей. Это один из самых важных вопросов. Что мы сможем сделать или достигнуть благодаря наличию у нас сформированной команды? Трудно поверить, что наличие команды привлекает нас само по себе. Действительно, если работа команды - это определенное поведение, то какое намерение находится за этим поведением и направляет его? Хотим ли мы повысить благодаря наличию команды гибкость и оперативность деятельности фирмы? Повысить прибыль? Увеличить инвестиционную привлекательность? Или мы получим какую-то нематериальную выгоду (формирование положительного имиджа)? Вариантов может быть сотни. Как правило, команда - лишь средство для достижения каких-то более высоких, более глубоких и важных целей. И руководителю, и психологу (или консультанту) необходимо четко отдавать себе отчет в том, трамплином для чего будет служить нам команда.

Как известно, одну задачу можно решить разными способами. Если у нас есть только один вариант действия, выбора как такового не существует. Если у нас есть два выбора - это петля, замыкающаяся сама на себя: купить - не купить, делать - не делать и так далее. Но если у нас есть, по крайней мере, три варианта, то может быть и четыре, и пять, и шесть...

Понятие команды обладает (пока не начать задавать себе нужные вопросы) некоторой притягательностью и безусловной позитивной ценностью.

Один из вариантов решения задачи по построению команды заключается в том, чтобы использовать предложенную цепочку: "лингвистический анализ - критериальный анализ - целевой анализ - выработка конкретных шагов для достижения цели".

Второй вариант - не формировать команду вовсе. Третий вариант мы сейчас вкратце рассмотрим.

Что такое оптимально организованная компания? Это структура, в которой каждый работник с точки зрения его мотивирующих факторов находится на своем месте и получает от работы (значит, и от компании) то, что он хочет получать.

Распределяя обязанности с учетом ценностей и мотивов деятельности каждого сотрудника, мы формируем достаточно устойчивую структуру, в которой каждый элемент функционирует максимально эффективно.

Представьте себе: тот, для кого главное - деньги, заведует инвестициями, для кого главное - отзывы клиентов, борется за клиентуру. Список можно продолжать долго. Это достаточно нетривиальная задача. Вот где просто необходимы умелое (и даже мудрое) управление и знания профессионального психолога и кадровика! Лет десять-пятнадцать назад, когда западные компании впервые начали экспериментировать с такой кадровой политикой, был обнаружен интересный синергетический эффект: единичные интересы, будучи удовлетворены, сливались в один общий вектор, команда при этом возникала самопроизвольно, без специально предпринятых для этого действий, наподобие побочного, но весьма приятного эффекта. Так, может быть, есть смысл в том, чтобы направить усилия не на объединение разнородных элементов с помощью внешне навязанной формулы, а на максимально эффективное использование индивидуальных особенностей каждого сотрудника?