В новом посте Камиль Курмакаев рассказывает, как правильно собирать команду стартапа, избежав при этом одной из распространенных ошибок.

От инвесторов можно часто услышать, что они инвестируют в первую очередь «в команду». Но что это такое – «хорошая команда»? И что такого неправильного делают те, кому не удается такую команду собрать?

Я хочу поговорить о двух областях, которые сильно влияют на качество команды – о роли первых сотрудников и потоке кандидатов на входе. В каждой из этих областей для успеха крайне важен баланс; перекос в ту или другую сторону существенно снижает качество команды. Поиск этого баланса – одна из важнейших задач основателей компании.

Начнем с роли самых первых сотрудников. Первая крайность здесь – что называется, «любовь до гроба»: придя в компанию на старте, сотрудник автоматически растет по мере роста компании в целом. Человек давно не соответствует требованиям к позиции, но за былой героизм, за верность компании в трудные времена его продолжают тащить наверх. В итоге вчерашний герой постепенно становится тормозом развития, и когда он все-таки рано или поздно уходит – часто на годы позже, чем следовало – вся компания вздыхает с облегчением.

Решение о роли одного их первых сотрудников, который «отстает» от компании, никогда не бывает простым. Но если внимательно поискать, можно найти немало вариантов: разделить зону ответственности «старичка» на части, оставив ему только часть предыдущей работы; дать новый проект развития; наконец, помочь устроиться в другую компанию. Для себя я вывел правило – если мысли о соответствии человека его позиции появляются хотя бы раз в месяц, значит уже опаздываем. Каждый раз, наконец разрешив ситуацию, жалеешь только об одном – слишком затянули, надо было решать раньше.

Обратная крайность – недостаточное внимание первым сотрудникам, надежда набрать «специалистов высокого качества» когда «бизнес встанет на ноги». Между тем, именно первые сотрудники – даже не имея доли в бизнесе, фактически выступают сооснователями и создают культуру. Компания – как живой организм, и у нее тоже есть свои хорошие и вредные «привычки». Те привычки, которые заложили стоявшие у истоков 5-10-15 человек, скорее всего, не удастся поменять никогда.

Наше самое крупное подразделение – служба поддержки покупателей (СПП). Глядя назад, я понимаю, что на старте мы интуитивно приняли очень верное решение – начали строить культуру силами 4-5 первых ребят без опыта, с «горящими глазами», а не путем найма опытного начальника контакт-центра из большой компании. Традиционные контакт-центры – это большие потогонные машины, в которых каждый человек – как расходный материал. В такой обстановке процессы стоят над культурой; подразделение неплохо выполняет цели по доле потерянных звонков и себестоимости заказа, но только вот покупатель получает равнодушного робота на другом конце трубки. Сегодня СПП «Викимарта» – это 100 человек, там есть опытные руководители, развитые процессы и инструменты. Но именно первые 4-5 человек и стали той душой подразделения, которая определила дружелюбную, неравнодушную культуру на годы вперед.

Вторая область – это поток кандидатов на входе. Ошибка в одну сторону – «обычные» люди на определяющие позиции. Под обычными я подразумеваю добросовестных, работящих, но не «звездных» сотрудников. Основателю, который первые годы жизни компании экономит на всем, получает крохотную зарплату, очень сложно решиться заплатить кому-то большие деньги. Да и позвать на собеседование в скромный офис начинающей компании «звезду» из компании-лидера рынка совсем непросто. Психологически проще, кажется, постепенно дорасти до этого уровня, делая маленькие шаги месяц за месяцем.

Мы допустили эту ошибку при формировании технологической команды «Викимарта». Друзья по Стэнфорду советовали – ищите лично ведущих разработчиков «Яндекса», продавайте им мечту, не бойтесь встречаться со звездами. Мы пошли иным путем – поручили HR (без большого опыта найма разработчиков) искать резюме на «Хедхантере» и «МоемКруге». Месяц за месяцем мы собеседовали десятки, даже сотни людей, с трудом находя более-менее толковых ребят с потенциалом роста среди массы неадеквата. Потратили огромные силы, а результат получили средний, не выдающийся. Только полтора года спустя, подключив специализированных рекрутеров и лично просеивая «МойКруг», мы наконец сформировали костяк технологической команды действительно серьезного уровня. Потеряны были деньги, время, заложен целый ряд неверных архитектурных решений и «вредных привычек» разработки – часть из которых не устранена до сих пор, спустя 4 года! Такая вот цена найма обычных людей на прорывное направление.

Обратная крайность в работе с кандидатами – быстрый, массовый поиск звезд и их перекупка за большие деньги. Это распространенная реакция стартапа с венчурным финансированием – деньги пришли, надо рвать рынок, а для этого за два-три месяца собрать команду мечты. Самый банальный риск тут – получить массу временщиков в команде. Таким людям наплевать на идею и они готовы немедленно уйти, если кто-то предложит больше. Но если эту проблему можно частично решить качеством отбора, то проблема интеграции простым решениям не поддается. Любого нового человека для успеха надо встроить в работу, определить зону ответственности, наладить коммуникации. В быстрорастущем стартапе нет отлаженных, стандартных позиций, каждая роль определяется индивидуально. А люди звездные редко послушно встраиваются, у них на все – свое собственное мнение, свои особенности и требования. В результате каждая «звезда» своим приходом создает немалую нагрузку на компанию; приход же большого числа «звезд» одновременно практически неминуемо парализует операции. Вместо работы на результат вся компания начинает заниматься рекрутингом и обслуживанием вновь рекрутированных.

Мы по полной на себе испытали эту вторую крайность, когда начали быстро растить команду после третьего раунда финансирования. Один из наших эдвайзеров, Майкл ван Свай, сказал глядя на наш план роста: «У хороших людей уже есть хорошая работа. Пытаясь растить команду настолько быстро, вы потратите много сил, эффективность вашей работы драматически упадет, расходы взлетят до небес, время будет потрачено впустую». Но мы решили – как же, мы амбициозная команда, мы напряжемся, будем много работать и у нас все получится. За шесть месяцев интенсивного рекрутинга мы выросли со 100 до 250 человек; дальше произошло ровно то, что предсказывал Майкл; и следующие двенадцать месяцев мы мучительно выбирались из той ямы, в которую сами себя загнали.

Таких типичных ошибок в формировании команды немало. Они именно потому и типичны, что их нельзя не совершить, не имея сложного навыка – умения балансировать. А в остальном, все как в детстве при обучении езде на велосипеде: упал, больно ударился, потом встаешь и снова садишься на велосипед. С каждым разом получается все лучше, пока однажды просто не начинаешь ехать без падений.

14/01/2013