Построение бизнеса услуг. Часть 1
Чем отличается бизнес в сфере услуг от бизнесов, которые производят или продают товары?
Многим. Практически всем.
Прежде всего, услуги сложнее продать. Товар можно осмотреть. Покрутить в руках. Попробовать на ощупь. А предлагая услуги, Вы сильно зависите от воображения Клиента. От его готовности и способности представить, что он получит, когда воспользуется Вашими услугами. Большинство Клиентов и не готовы к этому, и не способны на это.
В общем, тяжело продавать воздух. Особенно дорогостоящий.
Да и сам по себе бизнес в сфере услуг кажется несколько эфемерным, нематериальным. Построение "традиционного" бизнеса можно сравнить с возведением кирпичного здания. А создание бизнеса в сфере услуг скорее напоминает строительство воздушного замка. Только нелегко построить такой замок, тем более, если Вам нужен не просто красивый мираж. Если в новом замке предстоит и жить, и вести хозяйство.
Для создания многих предприятий, оказывающих услуги, не требуется существенных инвестиций. Казалось бы, это плюс. Но плюс превращается в свою противоположность, когда выясняется, что такой бизнес практически не защищен от увода. Вы прилагаете усилия, чтобы привлечь в свою команду сильных, перспективных руководителей. А набравшись опыта, они от Вас уходят. Возможно, чтобы создавать бизнес, как две капли воды похожий на Ваш. Только маленький. А чтобы легче было организовать собственное дело, они попытаются отобрать у Вас все, что смогут. Клиентов. Сотрудников. Украдут контракты и деньги.
Да еще натравят на Вас налоговую. И создадут кучу других проблем. Наверное, из благодарности.
На Западе бизнес в сфере услуг защищен законодательством об авторском праве. В России это не так. В нашей стране понятия "авторство", "интеллектуальная собственность" - практически пустой звук. Да, закон об авторском праве у нас крайне жесткий. Только заставить его работать не так-то просто. Поэтому у Вас украдут все, до чего доберутся. Идеи. Технологии. Статьи и книги. Тот, кто придумывает и делает, всегда виноват. А воры всегда правы. По крайней мере, в абсолютном большинстве случаев - совершенно безнаказанны.
Из-за этого многие российские Компании сферы услуг крайне невелики. Чаще всего в их штате числится не больше 10, реже - 20 сотрудников. Главным специалистом "на все руки" в таких Компаниях является собственник бизнеса. На этом-то "человеке-оркестре" все и держится.
Однако у бизнеса в сфере услуг есть свои преимущества. В нем кроются колоссальные возможности для самореализации и творчества.
Есть к чему приложить мозги и воображение! Думаю даже, что, не обладая упомянутыми качествами, таким бизнесом не стоит заниматься. Да, часто бывает тяжело, но практически никогда не бывает скучно. Ведь во многих случаях приходится не просто создавать предприятие с нуля - Вы сами формируете рынок, на котором будет работать Ваша Компания. Приятно почувствовать себя демиургом, черт возьми!
В создании и развитии любых предприятий сферы услуг прослеживаются явные закономерности. Знание которых позволяет значительно быстрее и эффективнее развивать собственный бизнес. За свою жизнь я участвовал в организации многих предприятий, предлагающих услуги. Это были совершенно разные предприятия из различных отраслей бизнеса. Ни в чем, казалось бы, не похожие друг на друга. Не все мои проекты стали успешными. Но последние несколько Компаний занимают лидирующие позиции на своих рынках. Некоторые даже владеют контрольным пакетом в ключевых сегментах своего рынка. Другими словами, более 51 % Клиентов в этих сегментах рынка работают с этими Компаниями, и более 51 % доходов достается именно им.
Вдобавок за 16 лет, прошедших с момента создания моего первого бизнеса, у меня было немало партнеров, связанных со сферой услуг.
Так, я никогда не занимался банковским делом. Но настолько плотно работал со многими банками, что знаю об этом бизнесе больше, чем многие сотрудники этих учреждений. А благодаря тесным контактам со средствами массовой информации мне удалось досконально познакомиться со спецификой данной отрасли задолго до того, как я создал собственное СМИ. Которое, кстати, до сих пор является монополистом в своем сегменте рынка.
Свои первые предприятия я создавал так же, как и большинство начинающих предпринимателей. Я был главным исполнителем, "человеком-оркестром". С утра до вечера торчал на работе. Сам подписывал документы и контролировал платежи.
Но, оказалось, есть другой путь. Можно построить бизнес, в котором собственник не будет главным исполнителем всех на свете дел.
Мало того, собственник может не так уж часто появляться в офисе Компании. Достаточно заглядывать туда на несколько часов один-два раза в неделю. Собственник может не подписывать документы. И не контролировать ежедневно, кому и сколько надо заплатить. При этом в такой Компании могут работать сотни и тысячи сотрудников. А сам бизнес будет успешно развиваться и занимать лидирующие позиции на рынке. Как в "домашнем" регионе, так и на всей обширной российской территории, а также в странах СНГ.
В данной книге рассказывается о ключевых моментах и закономерностях, на которые, по моему мнению, следует обратить особое внимание при создании предприятия, занимающегося оказанием услуг. Она представляет собой квинтэссенцию моего 16-летнего опыта ведения бизнеса. А также опыта моих друзей и нескольких сотен Компаний-партнеров.
Я обрадуюсь, если Вы извлечете выводы из моего опыта, который далеко не во всем был положительным и приятным. И не наступите на многочисленные грабли, по которым я уже устал ходить. В общем, как писал Александр Сергеевич Пушкин:
"Сказка ложь, да в ней намек!
Добрым молодцам урок".
Наша сказка начинается!
1.1. БИЗНЕС-ИДЕЯ И МИССИЯ КОМПАНИИ
Любой бизнес, будучи коммерческим предприятием, создается ради получения прибыли. Этот принцип даже прописывается в прямом и явном виде в Уставе предприятия. Кажется, все просто, ясно и понятно.Разумеется, собственники для того и организуют свои предприятия, чтобы с их помощью зарабатывать много денег.
А ведь как раз на этом месте и следовало бы задуматься. Мало ли чего хотят собственники. Почему другие люди должны исполнять их желания? Может, кому-то очень нравится Джессика Альба. И этот кто-то был бы очень не прочь, чтобы она прониклась к нему пламенной любовью и незамедлительно слилась с ним в экстазе. Но вряд ли Джессика Альба станет влюбляться в каждого недоумка, глядящего на нее с вожделением, только потому, что недоумку этого хочется.
Тут-то и возникает ключевой вопрос: "За что наши Клиенты будут платить нам деньги?" Фактически хорошо сформулированная миссия Компании должна отвечать на аналогичный вопрос: "Что такое полезное, интересное, важное и ценное мы будем делать для наших Клиентов, чтобы они с удовольствием платили нам деньги и формировали нашу прибыль?"
А конкретные ответы на эти вопросы дает идея бизнеса, или бизнес-идея. Придумывать бизнес-идеи - одна из важнейших функций собственника бизнеса. Если не самая важная. По моему мнению, разработка бизнес-идей должна находиться в исключительной компетенции собственника. То есть человек, неспособный сам создавать бизнес-идеи, в большинстве случаев не сможет стать настоящим собственником.
Конечно, в реальной жизни возможны разные варианты. Вместо того, чтобы придумывать бизнес-идею, можно купить готовую франшизу. Или можно выступить финансовым инвестором, вложив средства в проект, идею которого придумал кто-то другой. Но, что характерно, организовывать бизнес подобным образом куда лучше удается тем, кто уже является опытным и успешным предпринимателем.
Настоящий предприниматель всегда одержим. Вплоть до частичного, а иногда и полного сумасшествия. В душе такого человека живет идея того, каким должен стать его бизнес. Эта идея может быть недостаточно ясной даже для него самого. Она может быть не выстроена логически. И не облечена в слова. Тем не менее предприниматель довольно хорошо чувствует, что именно он должен делать, чтобы создать, а в дальнейшем развить свой бизнес-проект.
Со стороны порой кажется, что многие поступки предпринимателей не объяснимы ни с точки зрения логики, ни с точки зрения здравого смысла. Более того, некоторые их действия могут выглядеть отвратительными и аморальными. Ради интересов дела - своего детища -предприниматель совершает такие вещи, которые никогда не совершил бы нормальный человек. Этот момент неплохо показан в фильме Дэвида Финчера "Социальная сеть", во время просмотра которого неизбежно возникает вопрос: зачем молодому компьютерщику, пусть и не совсем от мира сего, обманывать, предавать и подставлять друзей?
Я видел начинающих предпринимателей, которые ради бизнеса совершали поступки и похлеще. Уверяю Вас, они вряд ли смогли бы объяснить, что ими двигало. Часто такие действия не являются результатом логических умозаключений. Или частью заранее продуманного плана. Предприниматель просто чувствует, что должен сделать это. И делает - вот и все. Почему, зачем? Кто знает? Так было надо. Я называю это "взять грех на душу". На каждом опытном, успешном предпринимателе висит немало таких грехов.
Нужно помнить и о том, что в процессе развития предприятия бизнес-идея, ради которой оно когда-то создавалось, также может развиваться.
И даже радикально видоизменяться.
ПРИМЕР
Свой первый бизнес я создавал на основе следующей бизнес-идеи. Нужно взять готовый узел сети "Релком", который должен был погибнуть в связи с форс-мажорными обстоятельствами. И реорганизовать его на новом ме сте. Иначе говоря, замысел заключался в том, чтобы перенести на новое место и новую техническую базу уже налаженный бизнес. Стабильно работающий и приносящий доход на протяжении многих лет. Со сложившимся кругом Клиентов. Казалось бы, что может быть проще?
Однако в результате ряда накладок большинство Клиентов перешли на обслуживание в конкурирующую Компанию еще до того, как мы успели реорганизовать бизнес. В итоге на рынке осталось всего две конкурирующие Компании. С соотношением Клиентов 7 к 1. Не в нашу пользу. Если бы мы продолжили вести дела в соответствии с бизнес-моделью, которая была задумана изначально, наша Компания не протянула бы и нескольких месяцев.
Чтобы бизнес уцелел и смог подняться, мы сделали ставку на предоставление Клиентам принципиально нового сервиса - удаленного обслуживания банковских счетов по системе "Клиент-Банк". По тем временам это было абсолютно новаторское предложение. Разумеется, на момент создания предприятия мы даже не предполагали, что станем оказывать Клиентам подобную услугу. И что она окажется чрезвычайно важной для выживания бизнеса.
Изначально узлы сети "Релком" получали основной доход от предоставления услуг электронной почты и доступа к телеконференциям. Однако не прошло и года, как мы первыми в своем регионе стали обеспечивать полноценный доступ в Интернет. Вскоре именно эта услуга стала основным источником доходов нашего бизнеса. Разумеется, мы не могли этого предполагать на этапе создания Компании.
Через два года с момента создания нашего бизнеса его концепция изменилась полностью. Наша Компания ни технической инфраструктурой, ни предоставляемыми услугами, ни источниками доходов почти не напоминала узел сети "Релком", с которого все начиналось. Причем за это время бизнес-модель нашей Компании кардинально менялась как минимум два раза. То есть мы создавали бизнес "А". Смогли поднять бизнес "Б". А потом на его основе сделали бизнес "В".
Аналогично Компания "Капитал-Консалтинг" создавалась ради проведения семинаров, посвященных управлению личными финансами и инвестициями и ориентированных на частных лиц. То есть речь шла о классическом бизнесе тренинговой Компании. А сейчас основным источником доходов Компании являются консалтинговые проекты по построению профессиональных отделов продаж "под ключ". Таким образом, в настоящее время мы имеем дело с консалтинговым бизнесом, а не с тренинговой Компанией. Фактически речь идет о двух совершенно разных бизнесах, не имеющих между собой ничего общего. В действительности же один из них постепенно, эволюционным путем развился из другого. Однако, создавая Компанию, я даже не предполагал, в каком направлении пойдет ее развитие.
При создании новой Компании нелишне помнить: на самом деле Вы не знаете, каким бизнес окажется в итоге. Как и когда он будет меняться, во что превратится в результате - все это заранее неизвестно. Мало придумать одну бизнес-идею, чтобы организовать предприятие на ее основе. Бизнес-идею придется придумывать раз за разом. И делать это регулярно, пока Ваша Компания существует и развивается. Поэтому я недопонимаю тех "предпринимателей", которые спрашивают: "Подскажите, пожалуйста, нет ли у Вас идеи, на основе которой мы могли бы организовать эффективный бизнес, стабильно приносящий доход?".
В следующей статье цикла Вы узнаете о стадии развития продукта на конкурентном рынке.
Константин Бакшт, отрывок из книги: ""
10/05/2012