Прекрасное далеко: как лишить будущего свою компанию
Насколько успешна ваша компания в достижении цели? Речь не о ежемесячном, квартальном или годовом планировании. Когда вы последний раз задумывались о долгосрочных целях бизнеса? О том, чего вы хотите достичь через три-пять лет? Есть ли у вашей компании четкое видение будущего и план действий для его достижения? Насколько успешно реализуются запланированные изменения?
Существуют четыре ошибки, которые чаще всего допускают компании, формируя стратегические цели.
Четыре ошибки целеполагания
Фокус на решение краткосрочных задач. Мы живем в очень турбулентное время: внешние условия постоянно изменяются, зачастую трудно прогнозировать будущее, наши планы неточные и часто не реализуются. И вот уже топ-менеджмент преимущественно обсуждает цели на год, шесть месяцев и, в конце концов, приходит к горизонту планирования тридцать-шестьдесят дней. Стратегия постепенно заменяется тактикой. Так, согласно исследованию об управленческих проблемах крупного и среднего бизнеса, проведенному Институтом Адизеса в России в 2018 году, у 60% компаний нет четко выработанной стратегии на три-пять лет. В исследовании принимали участие первые лица компаний, исполнительные, финансовые и коммерческие директора 220 российских компаний с персоналом от 1000 до 5000 человек.
Внешние изменения и высокая конкуренция привели к снижению доли компании на рынке. Совет директоров принимает решение пригласить молодого амбициозного руководителя на позицию СЕО для реализации пока еще стратегических изменений. При этом оценка его работы, как и решение о продлении срока контракта зависят в основном от результатов компании в ближайший год. То есть горизонт планирования для него сократился. Поэтому новый руководитель начинает принимать решения, которые реализуются быстро и дают моментальный результат. Менеджмент компании, в свою очередь, тоже чувствует себя увереннее, когда речь идет о краткосрочных целях. В результате компания все еще получает прибыль, но серьезно отстает от конкурентов в освоении новых сегментов рынка.
Такое развитие событий — безопасный путь для руководителя, но не для компании. Фокусируясь на краткосрочных задачах, руководство не инвестирует в развитие новых продуктов и технологий, в новое оборудование и инфраструктуру, в развитие персонала. Краткосрочный фокус блокирует развитие и лишает компанию будущего.
Отрыв от реальности. Большие мечты и дерзкие планы вдохновляют, находят поддержку и способны объединять людей. Не бойтесь мечтать. Но если вы формируете стратегию компании за закрытой дверью своего кабинета, вы сильно рискуете. Для реализации идей необходима поддержка команды и ясная картина текущей ситуации. Последнюю можно получить, лишь зная нюансы и проблемы сотрудников на местах.
Один из собственников крупного производственного завода однажды спросил меня: «Могли бы вы обсудить текущие проблемы с менеджерами без меня? У нас столько грандиозных планов, а разговоры о текущих проблемах меня удручают». В силу своего стиля предприниматели зачастую видят возможности и не замечают препятствия. Поэтому нужно говорить о проблемах с коллективом. Важно быть готовым услышать другое мнение. Скорее всего, это не заставит вас отказаться от своей мечты, но позволит взглянуть на реальность без розовых очков и выстроить путь к будущим изменениям с учетом сильных и слабых сторон компании.
К сожалению, часто руководители не считают необходимым или не хотят ставить персонал в известность о предстоящих изменениях. Согласно тому же исследованию Института Адизеса от 2018 года, в 46% компаний стратегия не доведена до сотрудников.
Есть и еще один нюанс. Начинать изменения нужно с открытого обсуждения с сотрудниками ситуации в компании. Собственникам, топ-менеджерам и сотрудникам организации значительно легче договориться о текущем положении дел и проблемах, мешающих развитию, чем о новой стратегии и будущих изменениях.
Аналитическое бездействие. Стремление собрать больше данных, проанализировать все варианты и учесть все риски часто приводит к неоправданной потере времени. Что толку от исследований, подтвердивших интерес потенциальной аудитории к вашему новому продукту или услуге, если ваши конкуренты опередили вас и уже вывели аналогичную новинку на рынок? Когда появляется дерзкая нестандартная инновационная стратегия, важно иметь смелость и готовность взять на себя ответственность за риск.
Часто встречается в практике ситуация, когда компания остро нуждается в идеях для обновления продуктовой линейки. Тогда мы совместно формируем несколько проектных команд, работающих автономно. В результате всегда появляются разные варианты новых продуктов, а иногда командам удается найти «окно возможностей» — свободную рыночную нишу, которую можно занять. Одни компании выбирают долгий путь исследований и тестирования. Другие начинают действовать — создают маленький проект с небольшими инвестициями для тестирования своей идеи, получают первый опыт и двигаются дальше.
Цель не поддерживается действиями. Не раз сталкивалась с тем, что компании организуют сессии по выработке стратегии, тратят на это время и немалый бюджет, в том числе привлекая консалтинговые компании. Но после вдохновляющей презентации новой стратегии в компании о ней все забывают уже через две-три недели.
Наличие цели не гарантирует успех! Важен путь, который компания пройдет, продвигаясь к достижению своей стратегической «звезды». Путь начинается с первых шагов. Каждый шаг либо приближает, либо отдаляет нас от цели. Согласно все тем же исследованиям института, 48% компаний, участвовавших в исследовании, отмечают, что у них нет плана действий по реализации стратегии.
Для поступательного продвижения к цели определите круг ключевых руководителей, от которых зависит реализация стратегии. Совместно с ними сформируйте список конкретных действий, которые необходимо реализовать каждому для достижения общей цели, — не более пяти. Встречайтесь регулярно. Открыто и без формализма обсуждайте, чего удалось добиться в реализации стратегии, что буксует и почему, что необходимо скорректировать в действиях или в планах.
Читайте также: Как открыть свой бизнес с минимальными затратами
Закон объективных ограничений
Не делайте того, что не ведет вас к цели. Перестаньте делать работу, которая не создает ценности для ваших клиентов и не помогает компании двигаться вперед. Поймите, в сутках 24 часа и у каждого, даже самого гениального, менеджера вашей команды ограниченное количество энергии. И если вы действительно хотите добиться успеха в реализации поставленной цели, вам нужно от чего-то отказаться. Откажитесь от лишнего, сфокусируйтесь на главном.
Автор: Ольга Сторожук