Самый эффективный бизнес — это сочетание успешности продукта со знанием людей
Capital Group, HR-специалист
Юлия – успешный HR-специалист с солидным опытом работы в этой области. Ее всегда привлекали масштабные долгосрочные проекты. О том, как нанимать людей на работу, чтобы не разочароваться в них через какое-то время; как грамотно и тактично увольнять сотрудников; где искать кандидатов на новые должности, -- об этом и многом другом Юлия Сушкова рассказала в интервью на портале начинающих предпринимателей Smallbusiness.ru
О персоне:
Юлия Сушкова, вице-президент по управлению персоналом в Capital Group, с 2008 года
Юлия, когда и как Вы начинали свой карьерный путь и на каком этапе стали HR-специалистом?
В каких компаниях работали до прихода в Сapital Group?
В 1996 году я стала работать в небольшой компании, которая занималась реализацией аудио- и видеотехники. Изначально моей задачей было внедрить систему учета товаров, но поскольку поле деятельности было небольшим — один торговый зал, одна касса— то когда через два месяца система заработала, мне предложили заняться управлением персоналом. Я понимала, что образование инженера-математика не отвечает новым задачам, поэтому стала посещать различные семинары по этой теме, прошла годовой курс по управлению персоналом в Институте повышения квалификации государственных служащих. Наверное, данная программа и стала для меня точкой отсчета — полноценный курс, который базировался на теории развития организаций и подробно рассматривал, что должен делать менеджер по персоналу на каждом этапе. Тем более, что у меня была возможность почти мгновенно оценить теорию на практике — компания стремительно развивалась и за довольно короткий срок стала полноценным холдингом с розничными и оптовым магазином аудио- и видеотехники, одним из самых первых в Москве спортивно-оздоровительных центров европейского уровня.
Системы подбора кадров, мотивации, обучения персонала — были созданы с нуля и функционировали, полностью обеспечивая потребности бизнеса. На тот момент в России понятие кадрового менеджмента только зарождалось, и сам факт системного подхода к построению внутренних коммуникаций в российской компании, также как факт получения заказа от собственника на это, был весьма редким исключением из правил. Для меня это был колоссальный фундамент. Развитие компетенций я получила в компании SPIRIT (российский разработчик программного обеспечения) в должности вице-президента, где в короткие сроки мы вместе с собственником обеспечили расширение компании с 9 до 200 человек и выстроили полноценную стратегию развития бизнеса. Именно там я узнала, что такое информационная безопасность, как работают системы физической и программной защиты, и эти знания пригодились мне в будущем.. На самом деле, каждая компания — это новые знания и компетенции, и в каждой компании — задачи разного уровня. Например, в ГК «Волга-Днепр», где я работала директором по персоналу, можно выделить три ключевых направления: построение Управляющей компании и обеспечение ее всеми системами управления, открытие представительства в Великобритании и создание собственного корпоративного университета, что впоследствии мне очень помогло в компании «Вимм-Билль-Данн», где я была директором корпоративного университета. Наверное, впервые в полном объеме накопленные компетенции мне удалось реализовать в АКБ «Абсолют Банк». Банк — это высокотехнологичный бизнес, в котором 50-60% операционного бюджета составляют расходы на персонал, поэтому точность планирования систем управления людьми является залогом эффективности работы всего банка.
Capital Group, где с 2008 года я являюсь вице-президентом по управлению персоналом и организационному развитию, тоже имеет свою специфику: девелопмент – это долгосрочные проекты и «длинные» отношения, поэтому здесь мне представилась возможность уделить внимание более глубоким внутренним коммуникациям, реализовать социальные проекты.
В чем особенности подбора персонала в Вашей компании? Есть ли категории сотрудников, которых особенно трудно найти?
Мы ищем в первую очередь людей, которые завтра хотят делать больше, чем они могут и умеют сегодня, потому что это залог развития. Когда развиваются люди, развивается и компания, и это касается, в том числе, стабильных для бизнеса периодов. Кто не идет вперед, тот идет назад, — «стоячего положения» нет.
Людей, нацеленных на развитие, сложно искать, это настоящий challenge для внутренних рекрутеров. Такие люди точно знают, чего хотят, и рекрутеру важно научиться понимать их потребности.
Кроме того, особенность девелопмента состоит в том, что здесь не существует коротких проектов. Например, реализация масштабных многофункциональных комплексов, которые строит сегодня Capital Group, длится 3-5 лет, и задача департамента по персоналу — найти людей, которые будут работать на проекте от начала и до конца, будут знать его вдоль и поперек, как родитель знает своего ребенка. Только тогда человек начинает искренне «болеть» за проект.
Как Вы думаете, в малом бизнесе лучше приглашать на работу молодых сотрудников и обучать их, или брать на работу опытных?
И в малом, и в крупном бизнесе - все зависит от поставленных задач. Я больше люблю брать людей, чей опыт еще не покрывает всех задач, с которыми им предстоит работать в компании. Есть ситуации, когда, напротив, нужны сверх квалифицированные профессионалы, чьи компетенции, возможно, даже в чем-то превышают «официальные требования» — например, если собственник компании сам хочет от них чему-то научиться, и хорошо понимает, чему именно. С такими людьми можно договариваться на короткий период сотрудничества, понимая, что это способ обучения. На мой взгляд, это эффективный подход, который пока что недостаточно осмыслен и оценен рынком.
Где ищите людей? Сотрудничаете ли Вы с кадровыми агентствами?
Даже в кадровом агентстве работают люди, и в первую очередь, надо ориентироваться на конкретного консультанта. На мой взгляд, для малого бизнеса было бы правильно найти своего консультанта и с ним работать, потому что малому бизнесу при малой текучке кадров не требуется часто менять персонал. А вот найти своего партнера среди консультантов, который сможет помочь компании правильно оценивать людей — непростая задача. Правильная, глубокая оценка людей приходит с жизненным опытом, это требует определенного уровня зрелости. Вообще, на мой взгляд, самый эффективный бизнес — это сочетание успешности продукта со знанием людей. Потому что придумать хороший востребованный продукт — это только половина дела, а вторая половина — реализовать его.
Если говорить об инструментах, к которым мы обращаемся при поиске людей, то, естественно, мы обращаемся и к специализированными сайтами, а если понимаем, что тот контингент людей, который нам нужен, не пользуется интернетом, то даем объявления в газеты, — все зависит от того, кого мы ищем.
Есть ли у Вас какие-то особые приемы и методы при собеседовании с кандидатом на ту или иную должность?
Я всегда очень внимательно смотрю на прошлое человека, и базой для моей оценки служит информация о его достижениях, подходах, о том, как именно он об этом рассказывает. Во время интервью я стараюсь разобрать с кандидатом какую-нибудь задачу, смотрю, как он рассуждает, какие слова он при этом использует, потому что отношение к делу всегда проявляется в словах. Еще я обязательно смотрю на социальный круг, который всегда накладывает на человека свой отпечаток: откуда он, где он вырос, где учился, кто его родители, есть ли браться и сестры, каков его социальный статус, — от всего этого зависит, как человек будет проявляться. Например, на мой взгляд, молодые матери с детьми работают лучше и расторопнее, чем женщины в том же возрасте без детей. Потому что они хотят и умеют больше успевать — они решают эту задачу в своей частной жизни, и переносят этот навык на работу. Но я бы еще раз хотела подчеркнуть, что универсальных решений нет, и что нельзя ставить «штамп» на человека по тем или иным социальным критериям. Важно правильно осознавать сильные стороны и риски человека, потому что, только опираясь на сильные стороны людей, можно достичь успеха. При этом сильными сторонами в каждой конкретной ситуации будут разные критерии. Еще я всегда спрашиваю людей, кем они себя видят через 5 лет. Этот вопрос задают многие, но я всегда очень внимательно слушаю ответ — и предлагаю человеку рассуждать не с точки зрения личного статуса (например, стать мамой или лучшим менеджером года), а с точки зрения окружающих обстоятельств: где человек через пять лет будет жить, чем заниматься, какие ощущения от жизни он получает, что у него уже есть, чего ему не хватает. Такой ответ позволяет увидеть ценности человека. А именно совпадение по ценностям — главный компонент эффективных взаимоотношений, как в личной жизни, так и в работе. Когда люди совпадают в базовых ценностях, они многое могут вместе сделать.
Возможно «распознать» на собеседовании, подходит ли человек на конкретную должность?
Чтобы распознать, подходит ли человек на конкретную должность, надо очень внимательно отнестись к описанию требований, потратить время на визуализацию того, что конкретно человек будет делать, когда придет в компанию. Если речь идет о новой должности, то надо попробовать визуально встроить ее в рабочий процесс: где он будет сидеть, что он будет делать каждый день (это самый главный вопрос!), какую проблему с помощью этого человека вы хотите решить. Чаще всего ответом на последний вопрос служат такие цели, как, например, добавить в компанию новую функцию, или компенсировать слабые стороны людей, которые уже работают в компании, и с которыми компания не хочет расставаться.
После того, как описана должность, надо очень детально себе представить, какие люди смогут решить поставленную задачу: какое у них образование, где и кем они до этого работали. Затем таких людей нужно искать, встречаться с ними и сопоставлять их реальные навыки и стремления с теми должностными требованиями, которые вы составили.
Как правильно увольнять людей? По каким причинам чаще всего приходится увольнять?
Независимо от того, довольны вы человеком или нет, увольняете ли вы его потому, что он плохо работал, или потому, что закончилась работа, для которой вы его нанимали, увольнять всегда нужно, максимально заботясь о человеке. Нужно постараться понять, что человек в этой ситуации испытывает, по возможности поддержать его, порекомендовать, куда обратиться, поблагодарить за работу, и при этом, если человек вам действительно не подходит, не стесняться этот факт констатировать.
Я довольно часто использую такой прием: говорю, что это я не нашла, как применить сильные стороны человека в компании. Ведь если человек не подошел вам — это не значит, что он не подойдет многим другим. Может, вы не нашли к нему нужный подход, или вы ошиблись, наняв лентяя, но человек тут ни при чем: лентяем он был изначально. Неудачные наймы и неудачная совместная работа — это ответственность двух сторон, и об этом всегда стоит помнить. Ошибку нужно признать.
Конечно, увольняя, трудно вызвать у человека позитивные эмоции, но всегда можно проявить хорошее отношение.
Хотели бы Вы начать собственный бизнес? Были ли такие попытки?
Собственный бизнес — это большие риски, большая ответственность, и, на мой взгляд, каждый, кто встает на этот путь, достоин глубокого уважения.
Мне кажется, владелец компании — это состояние души, и само по себе желание приносить пользу людям, будучи независимым от нанимателя — это особенный путь.
Что касается меня, я не хочу открывать собственный бизнес. Мне нравятся масштабные проекты, и при этом я осознаю, что для меня создать масштабный бизнес едва ли реально, а в маленьком бизнесе в сфере услуг я себя не вижу. Я честолюбивый человек, мне нужно общественное признание.
Хотя, конечно, я отдаю себе отчет, что люди, работающие на себя, могут и больше зарабатывать, и иметь более свободный график, и пользоваться многими другими преимуществами.
Что бы Вы хотели пожелать основателям и владельцам компаний?
Мое пожелание — получать удовольствие от того, чем занимаешься. Мне кажется, это самое главное в жизни. А что касается неудач, то воспринимать их как новые возможности.
Автор: Надежда Донских, Портал предпринимателей
11/01/2012