Как сочетать долгосрочное планирование и быстрые решения в бизнесе в постоянно меняющейся России

События последних двух месяцев сильно всколыхнули российское общество, хотя социологи давно предсказывали назревающие изменения. В личных разговорах внутри «Викимарта», со знакомыми руководителями других компаний, мы с Максом давно выявили интересный феномен российского общества: абсолютную уверенность большинства людей в том, что «вот как есть сейчас – так все теперь и будет всегда», и при этом – радикальную смену повестки, структуры общества каждые двенадцать–пятнадцать лет.

Собственно, достаточно сравнить между собой Россию в 1905-м, 1920-м, 1935-м, 1950-м, 1965-м, 1980-м, 1990-м и 2010-м годах. Не просто разные общества – разные страны! Очевидно, что в России созрел и активно развивается очередной цикл изменений. 

Наблюдать, говорить о грядущих переменах теоретически – это одно; активно направлять действия свои собственные и своей организации в правильную сторону – совсем другое. Сложность в том, что решения надолго вперед принимаешь в условиях множества сиюминутных давлений и противоречивых сигналов, без возможности эти решения быстро, «на ходу», изменить. Эти решения становятся своеобразным скелетом всей организации, прорастают буквально во все аспекты жизни компании – в принципы набора и увольнения людей, в системы управления, в подходы к принятию решений и так далее.

Как долгосрочные решения принимаем мы? Какие они? 

Первым и важнейшим решением для меня является временной горизонт, на котором мы строим бизнес. Простая, казалось бы, вещь – но, говоря о «бизнесе вдолгую» в России, раз за разом видишь в глазах собеседника недоумение либо скепсис. Между тем, правильный временной горизонт – не блажь, не фантазия в документах для инвесторов. 

Строя инновационный бизнес, неминуемо закладываешь массу краткосрочных «костылей». Это нормально – слишком дорого и долго делать каждый процесс, каждую «фичу» на сайте, принимать каждое кадровое решение на долгую перспективу. Очень часто, не попробовав, нельзя вообще понять – будет оно работать или нет? Это напоминает подход Курчатова, который сначала дал сотрудникам протоптать тропинки по территории института – а потом уже попросил эти тропинки заасфальтировать. Вторая часть очень важна. Как только решение доказало свою жизнеспособность, его обязательно надо «заасфальтировать»: систематизировать, уточнить детали, сделать масштабируемым. Если компания живет коротким горизонтом, на это «асфальтирование» никогда не находится достаточных ресурсов. В итоге за год-два-три компания погребает себя под такой грудой «костылей» и временных схем, что дальнейшее развитие становится вообще невозможным. 

Огромна роль акционеров – не толкать основателей и топ-менеджеров бездумно бежать вперед, жертвуя перспективой. Целый класс систем в краткосрочных компаниях никогда не возникает – он неоправдан на короткой дистанции. Правильный состав акционеров и устойчивая сонаправленность («alignment») их мотивации; кристально ясное разделение ролей между акционерами и менеджментом; регулярный операционный и девелоперский циклы; методичный отбор и отсев сотрудников; систематическое стратегическое управление; последовательное строительство ценностей компании – все это очень непростые, требующие значительных инвестиций задачи «асфальтирования» бизнеса. 

Выбирая горизонт планирования, мы остановились на 2020 годе. По меркам российского e-commerce это смешно и «слишком далеко», столько всего изменится за это время! Но именно этот долгосрочный вектор заставляет нас учитывать и краткосрочные, и долгосрочные последствия своих решений. Приведу пример. Во втором полугодии 2011-го мы активно решали задачи быстрого роста при одновременном повышения эффективности одного из ключевых операционных подразделений – Службы поддержки покупателей (СПП). При росте оборота компании за год в 9 раз, стоимость одного заказа через СПП за это же время снизилась в 2,7 раза – за счет более методичной организации всех процессов, введения целого пакета новых инструментов, переориентации бонусной системы на четко измеримый личный результат. Командой подразделения была проведена сложная и  кропотливая работа. Однако, в результате мы столкнулись с новым вызовом – начал падать уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Требования к нагрузке консультантов выросли, усложнились стандарты качества, ужесточилась специализация – у ребят элементарно осталось существенно меньше времени на «социальную» жизнь в компании. Можно бы и не обращать внимания, но...

Каждую неделю у меня в календаре стоит обед с консультантами СПП – новичками, «старичками». И вот, стали попадаться ребята... хорошие, толковые – но без горящих глаз. А у «старичков» куда-то начал уходить задор, жесткие, дотошные вопросы, которыми они меня мучали еще полгода назад. Оказалось, что у нас появились сотрудники, которые приходят к началу рабочего дня по графику, честно делают свое дело и уходят «по звонку»,  – не вовлекаясь в культуру компании, не участвуя в ее строительстве. Иногда даже не зная, как зовут консультанта в соседней комнате, и чем товарищи по группе увлекаются в свободное время. 

Такие симптомы, нормальные для 95% контакт-центров, для нашей компании – дикость. Находчивость консультантов, их неравнодушие к клиенту – все это держится на нашей культуре взаимного интереса и поддержки. Потеря культуры не скажется на качестве сервиса через 6 месяцев. Но через год, два, три она обернется всем пакетом болезней контакт-центров: текучкой, цинизмом, наплевательским отношением к работе, бездушным чтение скриптов вместо искренней заботы о покупателе. При игре «в короткую» разумно было бы просто поставить цель на 2012 год – повысить эффективность еще на 50%, быстрее показать безубыточность акционерам. При работе «в долгую» гораздо правильней другая цель – удерживая эффективность на достигнутом уровне, вывести культуру СПП на принципиально новый уровень развития, заложить мощный фундамент выдающегося клиентского сервиса на годы вперед.  

Мир стремительно глобализуется: упрощается пересечение границ, люди все больше путешествуют, даже небольшие компании часто имеют офисы в нескольких странах. Технологии только ускоряют этот процесс: сегодня никого не удивишь переговорами по Skype, одновременной работой в Google Docs пользователей из разных часовых поясов. Время локальных компаний закончилось.

  

Нравится это нам или нет, все мы сегодня – глобальные компании. даже если продаем только в России, и все наши сотрудники работают здесь. Наши разработчики востребованы и без особых проблем могут устроиться на работу в Facebook или в LinkedIn в Долине. На наш рынок через три, пять или десять лет придут Amazon, eBay и Walmart. Да что там – уже сегодня в российском ритейле прочно обосновались Auchan, IKEA, OBI, Leroy Merlin, Metro. 

Риски глобализации материализуются независимо от нас. А вот использовать или не использовать открывающиеся возможности – это уже зависит от нас самих. Понятно и направление движения: если балет в России неплохой, то бизнес и инженерная культура точно не на уровне лучших мировых образцов. Нам надо не пыжиться квасным патриотизмом, а учиться, учиться, учиться у ведущих мировых компаний. Но как это делать продуктивно? Как поставить получение технологий, опыта от ведущих компаний на поток?

За последние три года мы успели испробовать разные подходы: сами и с командой многократно ездили в Долину, приглашали экспертов  к себе в Москву, наняли своего первого сотрудника в США. Оказывается, перенимание лучшего международного опыта – очень нетривиальная штука. Дело в том, что Россия не является ни развитой, ни развивающейся страной в полной мере. У нас много людей с высоким уровнем образования – но мало людей с высокой производственной культурой. Очень развиты поисковые, социальные и медийные сервисы в интернете,  но чудовищно примитивные бизнес-процессы и IT-системы в ритейле. Наши покупатели на каждом шагу сталкиваются с обманом и низким уровнем обслуживания – и, тем не менее, искренне ожидают, что купив телефон за 30% от его цены, они получат премиальный сервис и пожизненное гарантийное обслуживание.

В итоге, в «Викимарте» сложилась технология, которую можно условно назвать «local pull – global push». Выявив очередную критическую для развития бизнеса область – аналитику, проектный менеджмент, развитие фулфиллмент центра и так далее,  мы в первую очередь ищем амбициозного человека, который сможет стать драйвером этой области в нашей компании в Москве. Поскольку многие области в России не развиты вовсе, часто берем человека без соответствующего опыта, но с правильными мозгами, желанием работать и способностью получать реальный результат. Задача такого «драйвера» – генерить local pull: идти к результату, создавая в процессе реальный запрос на экспертизу, с учетом фактической обстановки и реальных задач. После этого добавляем к нему global push – мирового уровня эксперта в соответствующей области. Задача эксперта – расширять сознание локальной команды, задавать неудобные вопросы, помогать опытом.  

Успешная работа с международной экспертизой требует двух вещей: готовности к отсроченности результата (опять работа вдолгую!) и очень открытой и восприимчивой к обучению культуры. Как правило, самые интересные решения начинают создаваться не в первый месяц и даже не в первые полгода работы с экспертами. Бывает, что эксперт не подходит компании; бывает, что компания еще не дозрела до эксперта. Поэтому очень важно выстраивать с экспертами долгосрочные отношения, итерация за итерацией погружая их все глубже в российскую и викимартовскую специфику.

15/02/2012