"Солдаты" и "офицеры". Как построить успешную команду?
Никогда не следует недооценивать значимость HR-функции. Вы – топ-менеджер, соответственно ваша задача – привлекать в компанию правильных людей. Это является обязательным условием успеха. Если по-простому: чем более квалифицирована твоя команда, тем лучше будет результат. Я бы хотел поделиться с вами своим опытом, так как мне не раз приходилось организацией новых команд.
На ранних этапах очень важно добиться того, чтобы позицию директора по персоналу занял правильный человек. Он должен понимать философию своего руководства, то есть вас, культуру компании, а также хорошо знать ваш бизнес. Разумеется, часть работы по привлечению персонала вы можете доверять рекрутинговым агентствам, но штатные HR-структуры в любом случае будут играть первоочередную роль в подборе кандидатов. Кроме того, HR может осуществлять прямой поиск и взаимодействовать с вами на предмет привлечения людей, которых вы знаете лично, или по рекомендациям. Парадоксально, но факт: в Москве 15 миллионов жителей, но в банковской сфере каждый знает каждого!
После того, как вы организовали работу HR-департамента, вы можете делегировать ответственность на этот уровень, включая интервью 1-го и 2-го порядка. Передав эти функции, у вас будет гораздо больше времени для решения других важных задач по проекту. Ваше участие будет требоваться лишь на уровне принятия финальных решений в области интервью для топ- и миддл-менеджмента. Лично я в процессе принятия финального решения по кандидату предпочитаю консультироваться со своим HR с целью получения совместной оценки по человеку, а в особенности в отношении личностных качеств. Такой подход увеличивает вероятность нахождения правильных людей.
В самом начале работы по строительству команды вы должны четко определить тип культуры вашей компании и стиль лидерства! Какие бывают менеджеры? В основном, они представлены двумя типами – это «солдаты» и «офицеры».
«Солдаты» характеризуются тем, что для них может потребоваться микроменеджмент, содержащий точные правила для выполнения заданий, поведенческие установки, а также близкий контроль. Но не ожидайте от «солдат» слишком много креативности, инициативы, самомотивации или проактивной работы!
Кто же такие «офицеры»? Это люди, имеющие не только «технический» опыт, но и соответствующие личностные характеристики! Вы должны в самом начале работы объяснить им особенности философии, стиля лидерства и ваши ожидания. Проясните для них обязанности и цели, и не меняйте них более никогда! А потом дайте этим ребятам поработать и не мешайте... Не вздумайте испытывать на них никакой микроменеджмент! В то же время сохраняйте политику «открытых дверей». Но в то же время, «офицерам» может потребоваться поддержка с вашей стороны, если это необходимо в процессе принятия важных решений в их сферах. Я обычно говорю своим «офицерам», что нельзя избежать ошибок (не ошибается только тот, кто ничего не делает), более того – замалчивать ошибки нельзя, нужно на них учиться.
Таким образом, как вы поняли, я предпочитаю строить команду топ-менеджеров из «офицеров»! Иногда иностранные компании, которые приходят в России, совершают ошибку, наделяя большими полномочиями экспатов, и в то же время оставляя локальным менеджерам минимум таковых (превращая их в «солдат»). Это не есть рецепт успеха с точки зрения достижения успеха в России. На рынке есть множество примеров, когда компания терпит неудачу при входе на рынок. Во многом это связано с ошибочностью стратегии ведения бизнеса по домашнему образцу, по тем же моделям. Но это не срабатывает.
Иногда, особенно когда рынок растет, бывает нелегко привлечь людей в свою команду, особенно это касается банковской сферы. Люди могут сомневаться – переходить или нет из большого стабильного банка в стартап-проект, где никто не может гарантировать, что проект получит хотя бы банковскую лицензию. В таких случаях важным фактором выступает личность топ-менеджера. Как я уже сказал, в московском банкинге каждый знает каждого. И если этот человек имел успех в развитии предыдущих проектов, то он к тому моменту будет иметь определенный уровень доверия со стороны кандидатов. Кроме того, играет роль стиль лидерства. Топ-кандидатам предстоит определиться, смогут ли они соответствовать команде. Оба фактора, на стадии стартапа, могут определить решение кандидата. Кандидаты могут не обращать внимание на звучание «лейбла», для него это как выбор между равнозначными «голубыми фишками». Для них может быть важнее ваша персона.
Следует добавить о том, что в последние 10 лет Россия взрастила целый класс высококвалифицированных локальных менеджеров, обладающих не только хорошим образование, но имеющим также и значительный опыт в своей сфере. Таким образом, иностранные инвесторы, направляющие экспатов из штаб-квартиры в Россию, должны быть как можно более избирательными, и посылать сюда только «лучших из лучших», иначе может получиться так, что экспаты окажутся несколько «бледноватыми» на фоне русских коллег! Лично я предпочитаю формировать штат своей команды за счет как можно большего количества русских топ-менеджеров, а если и брать кого-то из штаб-квартиры, то это будут «специалисты» на время.
270/02/2012