Как внедрить электронный документооборот в компании ?

 Наиважнейшее качество для меня – это порядочность сотрудника, который будет у меня работать. Каждый под словом «порядочность» понимает что-то свое. Для меня это означает, что человек схож со мной по каким-то идеалам, и я смогу этому человеку доверять.

Дальше идет такое выражение, как «подходимость». 
Имеется в виду, что человек должен подходить команде, которая будет у меня работать. 
Здесь очень важный момент, потому что я очень часто вижу, что руководители подбирают в команду одинаковых людей. По моему мнению, это неправильно, и люди должны быть разные. У меня в команде есть пессимисты, оптимисты, интроверты, экстраверты – люди с абсолютно разными интересами. Но всегда так получается, что они дополняют друг друга. Например, - вы не поверите! - у меня в ИТ работает один сотрудник – он мастер спорта, чемпион Москвы по бодибилдингу. Когда я брал его на работу, у меня были некоторые сомнения насчет его деловых качеств, но на данный момент у нас никто лучше, чем он, договариваться не умеет. 

Как прочувствовать эту «подходимость»? Это, наверное, больше вопрос интуиции, и, конечно, необходим большой опыт. 

Поэтому знакомьтесь с людьми, проводите больше собеседований, ходите на собеседования сами, и постепенно у вас выработается такое чутье для подбора людей в команду.

Далее по порядку идет результативность. Здесь все очень просто – достаточно спросить у человека, в каких проектах он участвовал и чем он может похвастаться. Чаще всего люди об этом охотно рассказывают, и сразу становится понятно, чем человек занимался, что для него более важно – процесс или результат.

Ну и, соответственно, знания. Это тоже очень важный параметр. Знания я чаще всего проверяю тестами. Например, если мне необходимо набрать в команду людей со знанием бухгалтерии (или, в данном случае, со знаниями систем электронного документооборота), то в интернете есть куча тестов на эту тему. 

С чего лучше начинать внедрение? Есть стандартный сценарий:

• Приказ об открытии проекта.
• Формирование рабочей группы
• Формирование проектной документации, и т.д.

Но на практике я понял, что начинать нужно не с этого. В моем понимании, сначала нужна реклама – это вторая «фишка», о которой я хочу вам рассказать.

Чем больше вы разрекламируете ваш проект, тем проще вам будет его делать.

Например, проект по внедрению системы электронного документооборота я всегда начинаю с презентации, которую провожу перед руководством и сотрудниками компании. Важно максимально распространить информацию о начале внедрения – с помощью корпоративного портала, сарафанного радио.

И это очень помогает, особенно на этапе обучения. У меня была такая интересная ситуация: мы провели рекламу, начали внедрять, а потом, когда уже подошел этап обучения, оказалось, что даже те пользователи, которые не были в проекте, уже все о нем знают и сами помогают внедрять. Поэтому вторая «фишка» – делайте вашему проекту как можно больше рекламы: о нем должна услышать вся компания.

Дальше – союзники. Это третья «фишка». Здесь я не буду долго останавливаться.

Понятно, что для того,  чтобы сделать любой проект, нужны союзники. Я в своей методологии разделяю союзников на два типа: пассивные и активные.

Активные союзники – это те люди, которые будут вас всячески поддерживать. На проектах по внедрению системы электронного документооборота, это чаще всего руководство или заказчики, которые хотят получить тот или иной проект. 
Именно они наиболее заинтересованы во внедрении, потому что им важно все посчитать, чтобы получить трудоемкость и сократить затраты. 

Есть также пассивные союзники. 
На примере внедрения системы электронного документооборота – это, чаще всего, юридический отдел. Они вроде и «за», и вроде, им и все равно. 
Но в ходе проекта они, в принципе, всегда кивают, и нам с ними удается договориться, чтобы они не мешали и выступали, как наши союзники

Четвертая «фишка» – это упрощение.

Здесь, наверное, многие вышли из программистов, поэтому знают, что такое декомпозиция. Именно это я использую в своей работе, как четвертую «фишку».

Что это значит? Попробую объяснить на примере строительства самолета. Вот так вот у нас строят самолеты. Построить самолет сразу, коллеги, это очень сложно. Наверное, единственный человек, который знает, из чего состоит весь самолет целиком – это главный конструктор. Его ночью разбуди, задай ему какой-нибудь вопрос, и он тебе расскажет, что там есть блок такой-то, который подключен контактом таким-то. Но такой человек всего один. Также и у нас в ИТ – очень мало людей, которые знают все. Поэтому я в своей практике стараюсь упрощать проекты и никогда не внедряю систему целиком, чтобы сразу работал весь процесс.

Например, мы внедряем:

• Сначала входящие документы,
• Потом служебные записки,
• Потом договоры,и т.д.

Все по порядку. Это позволяет людям заказчика понимать, что мы сейчас сделаем, и быстрее запускать проект. 

И последняя «фишка» – это QuickWin.

Что это такое? Это – быстрая победа, определенная цель, которую можно достичь очень быстро. Я в своей работе использую это постоянно – мне кажется, что в процессе внедрения надо всегда стремиться к быстрой победе.

Чаще всего я использую QuickWin в совокупности с правилом Парето. Это означает, что нужнонайти тот блок, тот этап любого проекта, который при минимальном вложении в него своих ресурсов даст максимальный результат.

Например, система электронного документооборота позволяет очень быстро внедрить служебные записки. При этом пользователи сразу приобщаются к работе в системе, а у руководителя проекта начинают расти погоны. И на базе этого следующие этапы запускать гораздо проще.

Если подводить итог из фишек, которые я использую – это:

• Команда,
• Реклама,
• Союзники,
• Максимальное упрощение
• И Quick Win.

«Военная стратегия», или «Идеальный план»

Как я уже сказал, те сотрудники, которые работают у меня, часто видят внедрение проекта как какую-то военную игру. На самом деле все проще:любой проект можно внедрять играючи. У меня в команде есть специальные переговорщики, есть консультанты, есть программисты… Каждый из них занимается своим делом, но если собрать все в кучу, получается, что это небольшая армия, которая позволяет сделать любой проект. Поэтому я всегда рассматриваю внедрение как военную стратегию. 

Что касается системы электронного документооборота, то перед реализацией проекта главное – это как следует заранее подготовиться. На чем надо акцентировать внимание?

• В первую очередь необходимо знать организационную структуру компании. Это та вещь, без которой вы этот проект сделать просто не сможете. Есть разные компании, и не у всех организационная структура доступна и прозрачна. Но даже если это сложно, вам все равно будет необходимо сделать. У меня, например, структура компании засекреченная. Часть структуры – публичная, а часть структуры является коммерческой тайной. Но кое-как, через третьи руки, этого всегда можно добиться.
• Следующее – это изучить имеющиеся регламенты и СТП. Я работал в разных компаниях – в государственных, коммерческих, публичных и непубличных. И из своего опыта могу сказать следующее: в западных и в государственных компаниях чаще всего все регламентировано (есть определенные СТП и приказы по документообороту). А в коммерческих почему-то все иначе. Но вам при внедрении электронного документооборота в компании обязательно необходимо узнать структуру движения документов. Поэтому нужно просто взять документ, представить себя электронной СМС-кой, и пройти по всем сотрудникам, по всем подразделениям – тогда вы сможете решить этот вопрос.

Ну и последнее – это обеспечить соответствие федеральному закону об электронной подписи. 
Почему-то в 100% случаев мне все говорили: «это сделать очень сложно, потому что у нас нет электронной цифровой подписи». 
Хочется просто сказать: ребята, почитайте закон, в законе все об этом написано. 

Сделать электронно-цифровую подпись совсем несложно. Для этого необходимо всего три документа.

• Положение по делопроизводству,
• Положение о простой электронной подписи,
• И положение об информационной безопасности.

Просто заполните эти три документа, подпишите их у президента компании и ознакомьте с ними сотрудников. И можно сказать, что электронно-цифровая подпись у вас уже есть.

Теперь о выборе системы для документооборота. Я работал с разными системами:

• С системой DIRECTUM.
• Сейчас у нас стоит documentum – это, наверное, самая дорогая система из всех, которые существуют в этом классе.
• Но чаще всего я все-таки останавливаюсь на 1С:Документообороте, потому что это действительно очень хороший и гибкий продукт.

Как я выбираю систему для внедрения?

• Во-первых, я выбираю по принципу: внутренняя система мне нужна или внешняя?
  • Внутренняя система означает, что сервер для нее находится внутри компании. Например, 1С:Документооборот ставится, чаще всего, внутри компании, на внутренних серверах.
  • А есть внешние серверы.Например, можно хранить документы в GoogleDocs или Microsoft 365 – в облачных системах.

Здесь – очень просто. Если компания позволяет выводить ваши документы вовне, то используйте внешнюю систему, это позволит вам быстрее реализовать проект. 
Но для нашей компании, например, это недопустимо. У нас очень многое входит в понятие «коммерческой тайны», и поэтому я должен делать это внутри, а вовне я могу только почту рассылать.

• Второе: какую выбрать платформу? Это тоже очень просто: чем больше у меня компетенций по конкретной программе внутри компании, ту платформу я чаще всего и ставлю.
  Если у меня в ИТ-департаменте много людей, которые могут объяснить пользователям, как работать с 1С, то я ставлю 1С, если есть компетенции по documentum, то я ставлю documentum.
  Почему? Потому что это позволяет быстрее сделать проект, проще его поддерживать, и, когда первая линия поддержки есть внутри компании, это уже очень многого стоит.
• Третий критерий выбора – это цена.
• И последний критерий – это возможности функционала и наличие демо-версии. 
  Сейчас почти во всех системах можно посмотреть демо-версию. Бывают, конечно, такие, кто говорит: «у нас классный продукт по документообороту, но демо-версию мы вам показать не можем».
  Я придерживаюсь правила, что если нет демо-версии, то я даже не буду продолжать разговор, ведь обязательно сначала нужно самому посмотреть программу – стоящий это продукт или нет. 

Вот так вот я вижу идеальный план, идеальную стратегию по захвату:

1. Первое – это информация и реклама.
2. Потом – организационная и техническая подготовка. Я знаю, что программисты чаще всего не любят писать инструкции. Я с этим столкнулся. Но я открою небольшой секрет: есть люди, которые любят это делать. Они реально целыми днями сидят и пишут справку. Просто таких людей нужно найти.
3. Дальше – установка «начальной версии». 
   Нужно просто поставить программу, чтобы юзеры начали ею пользоваться.
4. Анализ и проектирование. 
   Здесь вам нужно искать QuickWin. Чем больше и быстрее вы их найдете, тем быстрее вы сделаете свой проект.
5. Разработка и донастройка
6. Ввод в действие
7. И техническая поддержка.

С 4-го по 7-й пункт можно поставить в цикл: сделали, поставили на техническую поддержку, опять ищете QuickWin. И так – по кругу.

Это, собственно, такой идеальный план, который у меня всегда получается реализовать.

Бонус №1: Как посчитать экономический эффект?

Первый вариант – посчитать экономию по себестоимости:

• сколько стали экономить человеческих ресурсов,
• сколько стали экономить материальных ресурсов.

Исходя из того, что пишут в интернете, при внедрении системы документооборота можно добиться экономии в себестоимости на 10-30 %, не более.

Второй вариант – посчитать экономию по прибыли.

Это – экспертный способ оценки эффективности внедрения системы электронного документооборота (или любой другой системы). Он всегда спорный. Потому что, если вы подойдете к руководителю и скажете:

• «компания стала работать прозрачнее», - руководитель чаще всего ответит: «Обоснуй». И начинается спор…
• Или еще: «у нас улучшился контроль исполнительской дисциплины». Ответ руководителя: «а как ты это посчитал?»

Поэтому, когда пишут, что дополнительная прибыль может составить до 100%, это очень спорно. 

Бонус №2: Закрытие проекта. Премия и оплата

Проект всегда надо закрывать. Не стоит об этом забывать. Для этого должны быть:

• документ «Акт о вводе в промышленную эксплуатацию»,
• премиальный фонд
• оплата подрядчикам.

Я столкнулся с такой ситуацией, что часто руководители проектов и программисты боятся закладывать большой премиальный фонд по завершении проекта. Не бойтесь этого, закладывайте столько, сколько вы считаете честным и справедливым.

• Во-первых, если руководству что-то дается бесплатно, то чаще всего, это не ценят.
• И, во-вторых, вы можете считать, что для вас миллион рублей – это хорошая стоимость, но для руководства компании это, чаще всего, несерьезная сумма. Поэтому призываю вас: всегда закладывайте премиальный фонд. К вам будут лучше относиться, и заработать на этом вы сможете больше.
• И, очень важный момент (я здесь специально это отметил), не забывайте оплачивать работу подрядчикам, даже если вы были ими не очень довольны. Потому что если вы всегда позитивно оплачиваете работу, то, чаще всего, потом подрядчики идут вам навстречу и помогают в тех или иных случаях.

Поэтому не забудьте «выбить» себе премию и не забудьте оплатить работу тех людей, с которыми вы работали