Справочник начинающего бизнесмена: как создать и раскрутить ресторан
О секретах успеха в ресторанном бизнесе рассказал директор по маркетингу сети «Две палочки» Яков Пак. 7 и 9 сентября он прочитал лекции для слушателей курса «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» Государственного университета управления
Зачем ресторану маркетолог
Одна из основных функций маркетинга заключается в получении информации, и все было бы предельно просто, если бы не ее объемы и сложность интерпретации. Выявив значимое и отбросив лишнее из общего потока информации, маркетолог должен переключиться на анализ и уже на основании полученных данных заниматься решением определенных задач: в случае с ресторанным бизнесом это формирование ассортимента и установление цен на этот ассортимент. Завершающая же фаза работы маркетолога сводится к тому, чтобы рассказать потребителю обо всем самом важном и при этом по-настоящему заинтересовать его.
— Когда речь идет об анализе информации, в первую очередь необходимо обнаружить достоверные причинно-следственные связи, которые имеются в информационном пространстве, — отмечает Яков Пак. — Вообще принято различать внешнюю и внутреннюю информацию. Внешняя информация по большей части завязана вокруг потребителя — это его осведомленность, поведение, удовлетворенность и особенности восприятия бренда, товарной категории, life style, в которых кроются, например, возможности позиционирования торговой марки. Внутренняя информация — это то, чем владеет сама компания, данные о ее деятельности. Важнейшими из них являются данные продаж, с помощью которых маркетолог выявляет лидеров и аутсайдеров, анализирует динамику спроса, а также сочетания или ассоциативные правила, в соответствии с которыми покупаются различные продукты.
Как собрать информацию
Получение внешней информации, в отличие от внутренней, зачастую связано с непосредственным контактом с потребителем или, скажем, с конкурентом. В зависимости от того, ответ на какой вопрос необходимо получить, выделяют количественную (сколько?) и качественную (почему?) информацию. В первом случае используются опросы, наблюдения и ритейл-аудит, во втором — глубинные интервью и фокус-группы.
— С анкетированием, интервью и фокус-группами, в принципе, все понятно. Подробнее же стоит остановиться на ритейл-аудите, — говорит Яков Пак. — Положим, речь идет об открытии японского ресторана. Для начала в процессе ритейл-аудита считается количество точек этого сегмента на душу населения, чтобы понять, стоит ли вообще открывать подобное заведение. Далее данные ритейл-аудита могут помочь нам в ценообразовании. Самый правильный вариант — постоянно мониторить цены конкурентов и в зависимости от их колебаний вносить корректировки. Для ресторанного бизнеса это не слишком быстроменяющаяся величина, но, тем не менее, за этим нужно следить, особенно в те моменты, когда в вашем меню планируются изменения. Ну, и еще один важный момент — формирование ассортимента. Один из способов — можно пойти в похожий ресторан и посмотреть, что предлагают там. После этого возможны два варианта — предложить своим клиентам мейнстримовое блюдо или, наоборот, сделать ставку на то, чего нет у конкурентов.
Зачем нужны глубинные интервью?
Суть качественной информации сводится к выявлению, подтверждению или опровержению какой-либо гипотезы о причинах происходящего, которая используется для корректировки содержания и сути маркетинговых решений. Один из способов поиска гипотезы — глубинные интервью.
— Глубинные интервью, в отличие от фокус-групп, которые также используются для получения качественной информации, проецируются на одного человека. Как правило, в таком интервью присутствуют некие описательные вещи, которые и вовсе могут не иметь непосредственного отношения к продукту. Бывает, что такие интервью проводят с целью проникновения в самую суть жизни потребителя, его ценностных установок, — говорит Яков Пак. — На основании таких данных можно понять, как следует позиционироваться и каким будет ключевое послание бренда. Или еще такая история: в свое время восприятие итальянских ресторанов занижалось, и происходило это из-за того, что все они ассоциировались с пиццерией. Поняв это, одна компания запустила итальянский ресторан без пиццы в меню и оказалась в выигрыше. Да, у них было относительно меньше посетителей, чем в заведениях с пиццей, но зато эти гости могли позволить себе потратить в ресторане больше денег, а представители нецелевой аудитории не занимали посадочные места.
Составляем меню
Практика получения и анализа внутренней информации, как уже говорилось, завязана на саму компанию. Нужно понимать, что спрос на какие-либо продукты является следствием спроса на некие категории. В свою очередь роль категорий оценивается с точки зрения спроса (что нравится потребителю) и с точки зрения стоимости (на чем больше зарабатывается).
— Категории принято делить на ключевые, основные и дополнительные. В случае с японскими ресторанами, ключевые категории — это, скорее всего, роллы, основные и дополнительные. Ключевой категорией с точки зрения спроса будет та, которая приносит больше 15% выручки. Еще 80% формируют так называемые основные категории, скажем, алкогольные и безалкогольные напитки, суши, вторые и первые блюда, а оставшиеся 5% приходятся на долю дополнительных категорий, в нашем примере — это салаты и десерты, — объясняет Яков Пак. — Ассортиментная стратегия ресторана должна формироваться именно на основании этих ролей. Если вы не провели категорийный анализ, смысла начинать формирование ассортимента просто-напросто нет.
Впрочем, категорийным анализом дело не ограничивается — существуют еще квадрант-анализ (оценка динамики спроса и эффективности групп), ABC-анализ (определение лидеров и аутсайдеров продаж), кросс-анализ (выявление сочетаемости различных блюд) и анализ сбалансированности цены. Например, когда речь идет об анализе цены, учитываются два фактора — цена предложения и цена спроса. Очень важно, чтобы здесь все было гармонично и не возникало ситуаций, когда блюда в группе стоят значительно дороже, чем за него готов заплатить гость.
Возникает логичный вопрос: как часто нужно проводить анализ информации?
— Вообще это напрямую зависит от того, какие результаты вы получаете, — рассказывает г-н Пак. — Если все меняется динамично, то анализ нужно производить раз в месяц, но для ресторанного бизнеса высокая интенсивность, как правило, не характерна, поэтому подробный анализ достаточно проводить раз в сезон.
Как понравиться клиентам
Финальная часть работы маркетолога связана с коммуникациями, направленными на удержание и привлечение гостей. В случае удержания основная задача сводится к закреплению лояльности и побуждению человека к тому, чтобы еще раз прийти в ресторан. Здесь работают два вида стимулов — рациональный и эмоциональный. Первый опирается на удобство клиента и возможность сэкономить, получить выгоду (дисконтные карты, купоны на бесплатный кофе, наличие wi-fi), а второй — на эмоции (коммуникационные послания, радующие или, напротив, пугающие потребителя). В свою очередь, привлечение гостей осуществляется путем реализации трех коммуникационных задач — осведомленности (о ресторане должны знать), формирования «правильного» отношения (формирование имиджа бренда и различных ассоциаций с ним) и побуждения к первичному контакту (предложение посетить ресторан или совершить пробную покупку).
Самое же важное — осознавать, что в бизнесе все очень взаимосвязано, как в системе сообщающихся сосудов, и в этом смысле первостепенная задача маркетинга — обеспечить понимание этих взаимосвязей и правильную циркуляцию жидкости в системе.
Редакция AIF.RU благодарит за предоставленный материал.