Стартаперы, бросайте офис! Почему стартап не нужно начинать с бизнес-плана?

Самая критическая, самая разрушительная ошибка, которую совершают стартапы, – причем здесь, в России, с вашей очень сильной технической культурой эту ошибку делают чаще, но ее делают и в других частях света. Дано: три блестящих инженера с докторской степенью МГУ, у них есть великая идея, в течение шести месяцев они строят именно то, что, как они думают, нужно потребителям. Затем они или размещают продукт на сайте, или предлагают его через мобильное приложение, или участвуют в трейд-шоу, чтобы начать продажи, и быстро понимают, что это не то, чего хотел потребитель. Часто получается, что они потратили эти шесть месяцев напрасно: рынок изменился, потребители тоже. Главный смысл нашей модели развития потребителей заключается в том, что в тот день, когда эти инженеры садятся делать продукт (что бы это ни было: аппаратура, программное обеспечение или новая пара ботинок), в этот же день часть основателей должна общаться с клиентами, чтобы понять, чего они хотят от продукта: как он должен работать, где его покупать, как за него платить, какому человеку, который будет рекомендовать продукт, клиенты доверятся.

Своего рода визитная карточка, крик этой книги: «Бросайте офис». Вы ничего не поймете о том, как делается успешный бизнес, рассиживая в конференц-зале вашей компании. В реальности единственные люди, которые знают или хорошую идею, или хорошую цену, или хорошие каналы, – это ваши клиенты. В тот день, когда вы начинаете писать код, вы начинаете общаться с потребителями, вы спрашиваете их: «Что вы думаете о проблеме, которую мы собираемся решить?»  Если ты начинаешь бизнес для того, чтобы решить проблему, которая никого не волнует, твои шансы на успех очень-очень низкие. 

Мы это называем «обнаружение проблемы». Если вы возьмете какой-то усредненный, посредственный ответ, вероятно, у вас ничего не получится, поскольку по определению проблема или потребность клиентов – это рынок. Иногда вы обнаруживаете, что у вас вообще нет рынка, иногда вы понимаете, что ваш рынок – это женщины старше 30 лет, которые живут в маленьких городах и деревнях, а не мегаполисах, или многодетные семьи. Это позволяет вам усовершенствовать ваш маркетинг и тратить меньше денег до тех пор, пока вы не будете готовы выйти на рынок. Нужно быть уверенным в том, что ты решаешь действительно важную проблему. Если это не так, надо вернуться в офис и снова подумать: что мы можем сделать? Нужно ли изменить рынок, можем ли мы изменить сам продукт, нужно ли что-то добавить? Если ты не чувствуешь стойкого энтузиазма, ты возвращаешься в офис и придумываешь, как улучшить продукт. Есть команда основателей, которые говорят с клиентами, а также команда инженеров, ученых, разработчиков продукта. Первые снабжают информацией вторых. Не останавливаясь, вы меняете продукт.

В результате вы, во-первых, быстрее получаете продукт, который подходит вашему рынку, а во-вторых, вам, как правило, удается сохранить кучу денег. Потому что вы делаете очень недорогие тесты, они вам почти ничего не стоят: только проезда на метро, чтобы съездить пообщаться к потребителю. Если вы это делаете 30, 50 или 150 раз, вы сохраняете много денег, делая продукт, который вызовет большее восхищение у рынка, когда будет запущен. 

Это короткая версия объяснения модели развития потребителей. Я могу представить ее вам в двухчасовой версии, в четырехчасовой, двухдневной, недельной, семестровой версии. Как говорит моя жена, я могу рассказывать об этом и когда сплю. Начиная новое дело, надо сразу проверять, есть ли у потребителей интерес к тому, что вы делаете.

Модель развития потребителей Стива Бланка и Боба Дорфа 

Почему стартап не нужно начинать с бизнес-плана? 

Стартап – это очень хрупкая организация. Нужно принимать решения настолько быстро, насколько это возможно, в то же время не надо слишком торопиться. В ситуации, когда ты обсуждаешь дело с двумя или тремя клиентами, они иногда говорят: «Это не очень интересно». Стоит задуматься. Но если вы все же уверены – не мешкайте. Время – это действительно враг большинства стартапов: могут прийти конкуренты, ситуация на рынке может измениться, денег на самофинансирование быстро станет не хватать. Если только вы не ребенок олигарха или не женились на ребенке олигарха, или не ограбили банк. Самые сложные вызовы стартапов заключаются в том, что все решения надо принимать, основываясь на несовершенных данных. Поэтому мы несколько раз рекомендуем в книге, что стартап должен собрать группу советников, – не обязательно инвесторов, но людей, которых волнует ваш успех. 

Мы настоятельно рекомендуем не начинать стартап с бизнес-плана, на его написание уйдет несколько месяцев, и большая часть этого бизнес-плана – выдумка, сказка, я говорю все это только для того, чтобы инвестор вложил свои деньги. В книге мы использовали данные швейцарского профессора Александра Остервальдера, который предполагает, что более быстрый, менее дорогой и менее затратный по времени способ – начинать с бизнес-модели. Бизнес-модель определяет все кусочки любого бизнеса в девяти пунктах. Кто мои клиенты? 

Что я им предлагаю? Как я могу сохранять своих клиентов? Какие каналы я могу использовать, чтобы продавать мои продукты? Как именно я собираюсь заработать? Какие ресурсы мне нужны? Какие партнеры мне нужны? Вы всего лишь отвечаете на ряд вопросов. 

Большинство умных стартаперов может сделать такую бизнес-модель за день, а начать проект – уже на следующий, вместо того чтобы тратить два, три или четыре месяца на написание бизнес-плана. Обычно тяжело найти инвестора, который хочет инвестировать в проект значительную сумму – полмиллиона или миллион долларов – без бизнес-плана. Но гораздо удобнее начать с бизнес-модели. Нужно исследовать, насколько она реальна в глазах потребителей, а со временем, когда станет понятно, что эта модель работает, вы будете готовы к тому, чтобы написать бизнес-план, который будет основываться уже на фактах. 

Я уже вышел на пенсию, когда мы со Стивом стали работать над этой книгой. Я начинал свою карьеру как журналист, это замечательная профессия. Для меня огромной радостью было тряхнуть стариной и написать книгу. И это такая честь, когда тебя просят преподавать в Колумбийской бизнес-школе! Когда я учился в колледже, я был слишком занят стартапами, чтобы ходить на занятия. А теперь ходить на них – уже в качестве преподавателя – так волнующе и так приятно, для меня это большое удовольствие.

 

24/12/2012