От коробок в прихожей к миллиардной компании: как Wildberries стал главным онлайн-магазином России

Крупнейший онлайн-ритейлер России Wildberries вырос из маленького семейного бизнеса Татьяны и Владислава Бакальчуков, но до сих пор мало похож на огромную розничную корпорацию. Стратегическим планам Бакальчуки предпочитают оперативное управление и не любят рассуждать о прошлом. Мы вспомнили, как менялась Wildberries за 15 лет существования — и рассказываем, как компания выглядит и работает сейчас.

Взлёт

На первый взгляд, история Wildberries похожа на голливудское кино: вложив несколько сотен долларов, совсем небогатая московская семья за 15 лет построила крупнейшую розничную компанию в своём сегменте — с миллиардными оборотами, 15 тысячами сотрудников и вообще без внешних инвестиций. Совладелица ритейлера Татьяна Бакальчук — вторая из богатейших женщин России с личным состоянием более 1 млрд рублей (по оценке Forbes). Выглядит как сказка — но на деле в основе этой истории лежит невероятная трудоспособность основателей.

Супруги Татьяна и Владислав Бакальчуки занялись онлайн-торговлей вынужденно. В 2004 году преподаватель английского языка Татьяна сидела в декрете и придумывала, что делать дальше: давать уроки с младенцем на руках не получалось, а семейный бюджет требовал подпитки. «Тогда внутренняя потребность чем-то заниматься, видимо, наложилась на сложности покупок с маленьким ребёнком», — вспоминала Бакальчук в интервью миллиардеру Игорю Рыбакову в декабре 2018 года. Так появилась идея торговать по немецким каталогам Otto и Quelle: клиенты заказывали одежду из каталогов, Татьяна формировала заказы, получала на почте товар и передавала его покупателям.

В то время купить одежду по каталогам можно было только через агентов, которые брали 10% предоплаты за вещь и добавляли к цене 15% своего вознаграждения. Бакальчук сразу сделала ставку на продажи в набиравшем популярность интернете: за $700 заказала сайт, поставила агентскую наценку в 10% и не стала брать предоплату. Когда сайт был готов, она купила рекламный баннер на женском сайте за 1500 рублей в месяц — и повалили заказы.

Первое время муж Татьяны, у которого был небольшой бизнес по прокладке интернет-сетей, скептически относился к занятию жены — но когда пошли продажи, тоже вошёл в дело. Около года заказы, подписанные фамилиями клиентов, хранились прямо в квартире Бакальчуков, а Татьяна сама развозила товар покупателям. Сколько тогда зарабатывала компания, Бакальчуки не помнят — но дела, похоже, шли неплохо: к 2006 году основатели Wildberries сняли первый офис со складом, наняли сотрудников и стали сотрудничать напрямую с небольшими европейскими производителями. 

Конечно, не всё развивалось гладко: первый же нанятый сотрудник кинул Татьяну на $800 («Это была существенная сумма: мне пришлось где-то искать деньги, чтобы выкупить поставку», — вспоминала Бакальчук), а попытка сделать фотосессию для товара своими силами провалилась — непрофессиональные фото вызвали негативные отзывы клиентов.

Супруги рассказывают, что из-за минимальной конкуренции Wildberries на старте вообще не имела внятной стратегии: всё развивалось очень быстро, было не до раздумий. Компания почти с самого начала активно расширяла ассортимент — кроме одежды, ритейлер вскоре стал торговать широким набором товаров, от аксессуаров до техники. «Мы продаем то, что хорошо продается», — говорит Владислав Бакальчук.

«Идти только вперёд»

С самого начала Бакальчуки сделали ставку на сервис. Wildberries стала одной из первых российских розничных компаний, которая ввела возможность бесплатно примерить вещь при онлайн-заказе — и отправить её назад в магазин, если не подошла. Для интернет-торговли конца 2000-х это было революцией. В 2010 году идею развили до сети небольших пунктов выдачи заказов с примерочными: сейчас таких точек уже почти 6 тысяч в нескольких странах. Услуга бесплатной примерки довела процент отказов до 50-60% при обычных для онлайн-ритейла 30-50% — но в долгосрочной перспективе заложила мощную основу для роста компании.

«Нельзя ухудшать сервис. Ты должен поддерживать качество, к которому привыкли твои покупатели <…>. Любые изменения, затрагивающие сервис, принимаются только после глубокой аналитики возможной реакции клиента», — рассказывала Татьяна Бакальчук в одном из первых публичных интервью в 2016 году. Этот тезис основатели компании повторяют в каждой беседе с журналистами и старательно демонстрируют в деле — в него же, например, укладывается доставка товаров только с собственных складов и действовавшее на протяжении нескольких лет правило бессрочного возврата покупок (которым клиенты, конечно, быстро стали злоупотреблять).

Несмотря на миллиардные обороты, Wildberries до сих пор во многом управляется в ручном режиме. В компании нет совета директоров, часть ключевых менеджеров выросла внутри этого бизнеса и связана дружескими отношениями с Бакальчуками, а сами супруги погружены во все процессы и даже не слишком чётко делят между собой зоны ответственности. В целом, Татьяна больше отвечает за товар, внешнюю и внутреннюю коммуникации, а Владислав занимается цифрами и технической частью (так, сейчас в Wildberries работают около 300 программистов, и ещё пару сотен Бакальчуки хотят нанять дополнительно).

При этом линейные сотрудники не раз жаловались на жёсткую дисциплину внутри компании: в 2016 году РБК цитировал одну из работниц, которая утверждала, что в Wildberries штрафуют сотрудников, если они проводят в офисе меньше 8 часов в день, а также заставляют людей работать в выходные. Владислав Бакальчук эти заявления в том же тексте опроверг. В свою очередь, Татьяна Бакальчук в одном из интервью заявила, что люди перерабатывают, потому что «им в кайф работать». «И мы точно так же можем сидеть. У нас с Владом поначалу долгое время не было ни отпусков, ни выходных. Потому что нам нравится это дело», — добавила она.

«Наш подход: смотреть только вперед, идти только вперед, не оглядываться назад,  решать текущие задачи. У нас оформляется 1 заказ в секунду, при таком темпе ты просто не имеешь право на бесплодную потерю времени», — ещё три года назад сформулировала основной принцип компании Бакальчук. Собеседники РБК рассказывали, что сотрудники Wildberries в первую очередь ориентируются на локальные цифры: ежечасно сравнивают показатели продаж с аналогичными сутки, неделю и год назад и стимулируют продажи вручную, если цифры падают — например, запускают скидочную акцию на определённый ассортимент. 

Ещё один важный принцип — «резать косты»: Бакальчуки декларируют, что не тратят деньги впустую. «Мы постоянно оптимизируем косты, жестко контролируем расходную часть, не тратим деньги на то, на что тратят наши конкуренты (скажем, не покупаем наружную рекламу, баннеры, ТВ и т.д). Стараемся автоматизировать процессы, внедрять новые технологии, перенимать опыт успешных зарубежных интернет-магазинов. Идти в ногу со временем, так сказать», — говорила Татьяна Бакальчук в одном из интервью. В итоге бизнес растёт фантастическими темпами: так, только в 2018 году оборот компании вырос на 72% до 118,7 млрд рублей, а число заказов увеличилось вдвое, с 40 до 80 млн — и схожая динамика сохраняется не первый год.

Ритейлер негламурной России

Wildberries довольно скоро сделала ставку на жителей России за пределами столиц. Сейчас на Москву приходится около 35% выручки компании, всё остальное ритейлер зарабатывает в регионах — совсем нетипичная структура для российского рынка онлайн-торговли.

Компания много вкладывается в логистику: у Wildberries работает собственный автопарк (около 150 автомобилей в 2018 году), действует логистический хаб в Подмосковье, планируется строительствоещё двух комплексов в Казахстане и активно расширяется сеть пунктов выдачи заказов (ПВЗ) — их уже 5 тысяч в пяти странах; к концу года число планируют довести до 7 тысяч. Именно через ПВЗ проходит подавляющая часть торговли компании: сейчас свыше 90% заказов клиенты забирают в пунктах выдачи с оборудованными примерочными.

На небогатые регионы рассчитана и ценовая политика ритейлера. Wildberries всегда держала цены ниже конкурентов (и, соответственно, имела более низкий средний чек), а во время кризиса 2014 в ассортименте появились «товары-аналоги» — существенно более дешёвые варианты тех или иных вещей. По словам Бакальчук, это решение в том числе не дало тогда клиентам уйти в более дешёвые интернет-магазины.

Одновременно Wildberries сделала ставку на расширение ассортимента — иногда в самых неожиданных направлениях: например, активно растущая в сторону маркетплейса компания привлекла на свою площадку даже продуктовых ритейлеров. Развиваются и совсем непрофильные сервисы: так, летом ритейлер открыл бесплатную IT-школу для старшеклассников (правда, пока только для детей собственных сотрудников и детей из детдомов). При этом основные деньги компании всё ещё приносят женщины, выбирающие как одежду для себя, так и товары для всей семьи.

Читайте также: Как женщина встала во главе крупнейшей оборонной компании мира

***

Сейчас Wildberries — гигантский бизнес с масштабными планами. В 2019 году компания нацелилась на огромный европейский рынок: в сентябре Wildberries объявила о скором выходе в Словакию и строительстве там логистического хаба за 200 млн евро. Ещё одно направление развития — Азербайджан; кроме того, ритейлер развивается на рынках Белоруссии, Казахстана, Армении и Киргизии. Серьёзные ресурсы компания вкладывает в IT: в числе прочего, Wildberries создала приложение для поставщиков и недавно объявила о начале приёма оплаты по QR-кодам.

Wildberries — четвёртая по стоимости компания Рунета по версии Forbes с оценкой $1,2 млрд и крупнейший по трафику онлайн-магазин одежды в мире. Татьяна Бакальчук — вторая женщина-миллиардер в России после жены Юрия Лужкова Елены Батуриной. Продажи компании удваиваются примерно каждые полтора года, а её основатели наконец стали регулярно появляться на публике и общаться с прессой.

«Если есть какая-то идея, которая кажется вам интересной и, по-вашему, заинтересует остальных, — делайте. Не нужно думать, что вам надо прочитать десять книг, сходить в две школы бизнеса и найти себе какого-нибудь ментора. Вы сами увидите, чего не хватает. Если не сделаете, будете жалеть или идею возьмёт кто-то другой», — говорит Татьяна Бакальчук. И добавляет: «Почему-то у меня всегда было желание доказать, что я смогу. Не знаю, правильно это или нет».

Автор: Алексей Максимук