Все о бизнесе в розничной торговле

Перед тем как говорить о том, что нужно делать, чтобы лучше управлять запасами в рознице, давайте  договоримся об общем понимании цели ведения любого  бизнеса. Не только розничного, а любого. Цель бизнеса — зарабатывать деньги сейчас и в будущем.

Когда мы говорим о рознице и продажах, какой главный элемент определяет доход системы? Конечно же, это покупатели, приходящие приобрести наш товар. Если у нас было бы больше покупателей, тем больше у нас был бы проход. То есть пропускная способность системы. Чем больше покупателей, тем больше мы зарабатываем.

Поэтому можем констатировать факт, что ограничением в розничной торговле или системе розничной торговли является количество клиентов, которая приходит сделать покупку. Итак, мы точно определили наше главное ограничение.

Каким же образом мы должны максимально использовать ограничение?  Т. е. как  с тем же потоком клиентов, без дополнительных вложений в маркетинг, увеличить свою прибыль в розничном бизнесе? Именно этому будет посвящена эта статья.

Потому что, если мы сейчас максимально не используем ограничение системы, то расширяя его, мы будем просто «разбазаривать» это ограничение. Когда в магазин заходит клиент, согласно исследованиям социологов, он хочет что-то купить в 65-78% случаев. Да, действительно есть такие клиенты, которые приходят просто убить время, но большинство клиентов в магазин приходят с целью что-то купить. И в нашем случаемаксимально использовать ограничение системы означает иметь нужный ассортимент товара в нужном месте и в нужное время. И это является самой главной задачей системы распределения в розничной торговле. Грубо говоря, нужно чтобы у вас в магазине было то, что покупают и не было того, чего не покупают.

ЧТО ТЕРЯЕТ МАГАЗИН ОТ НЕЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ?

Сейчас, когда мы определили цели и задачи розничной торговли, давайте посмотрим как нам удается эти задачи решить? Насколько велика проблема с обеспечением правильного уровня наличия товаров. Какой уровень нехватки? Многие руководители розничных компаний считают, что уровень нехватки товара у них составляет только 2-3%.

Но давайте посмотрим на эту ситуацию как покупатели. Как часто вы как покупатели сталкиваетесь с отсутствием желаемого товара? Зашли в магазин купить что-то, но там не нашли желаемого цвета, размера, модели. И какой товар чаще всего отсутствует? Неходовой, который не может пользоваться спросом или товар, который пользуется спросом и является ходовым. Конечно же, тот, который популярен, тот, что быстро распродается.

Экономисты мадридской школы экономики провели анализ уровня остатков в сетях розничной торговли Европы и Америки. И что они обнаружил? Что средний уровень отсутствия в торговой точке заявленного в наличии товара составляли в среднем  8%. Вряд ли у нас в СНГ дела лучше, чем у них. Исследователи еще отметили в своем анализе, что самое интересное, очень многие клиенты которые не нашли того, чего они хотят, поступают следующим образом:

• 9% клиентов вообще ничего не покупает.
• 31% клиентов идут покупать куда-то в другое место.
• 40% клиентов, которые не нашли того, чего хотели, уходят, не сделав покупку.

И как мы уже говорили, что когда у нас идет нехватка товара, то чаще всего или почти всегда, такой товар пользуется спросом. Потому что, если бы он не пользовался спросом, то его бы не распродали. Поэтому можем говорить, что магазин теряет как минимум 3-4% продаж.

Но мы должны учесть, что это потери продаж ходового товара, а согласно закона Парето, 80% продаж делают 20% товара. Поэтому мы можем принять исходную посылку, что чаще всего отсутствуют товар из этих 20%, а значит потеря продаж еще больше.

КАК ВЛИЯЮТ ПОТЕРИ ПРОДАЖ НА ПРИБЫЛЬ?

Давайте посмотрим, как влияют потери продаж даже 1 % на прибыль. Многие руководители в рознице думают, что потеря продаж 1% влияет только на 1% прибыли. Но так ли это?

Давайте гипотетически предположим, что средняя маржа магазина 30% от стоимости товара на полке. И давайте допустим, что за 1 день у нас продажи в магазине 10 000 $. Так как мы договорились, что маржа у нас 30% от стоимости продаж. Это значит закупочная цена на этот товар — 7 000 $. Маржа — 3 000$. Давайте предположим, что операционные затраты составили 2700 $ в день. Поэтому прибыль в день у нас получается 300 долларов.

Т.е. мы имеем 3% чистой прибыли от оборота .

Давайте посмотрим как потерянная продажа повлияет на нашу прибыль.

Давайте представим себе, что нам удалось продать на 1% больше, поэтому наши продажи станут 10100, закупочная цена 7070, наша маржа 3030.

Но операционные затраты при этом не изменятья, т.к. наша аренда, коммунальные услуги, зарплата работников и т.д. не изменятся при изменении продаж на 1%. При этом наша прибыль стала 330 $, т.е. выросла на 10%.

Если бы мы увеличили продажи на 4%, то сразу видим, что наша прибыль вырастет от 300$ до 420$, поэтому потеря продаж на один процент не значит, что мы потеряли только 1% прибыли.

И очень важно понять, что там, где наша маржа еще больше, потери продаж намного больше повлияют на прибыль.

Но, в то же самое время, у нас не только существует нехватка товара, но на какой-то товар у нас существует избыток. И чаще всего магазины пытаются избавиться от избытка. Они делают распродажи. Но так ли часто вы, как клиенты, покупаете товар, который вам нужен, только из-за распродажи со скидкой?

Что это означает? Продавцы теряют маржу при распродажах. Но это еще не все. Мы знаем, что от того, где лежит товар в рознице, зависят и его продажи. И чаще в самом лучшем месте, где должен быть самый прибыльный товар, выставлены неликвиды. И, конечно, у клиента, который заходит сделать покупки, создается впечатление, что в этом магазине ничего нового нет, только старые товары. И он может опять отказаться от покупки.

Т.е. влияние распродаж на прибыль еще больше, чем потерянная продажа. Как? Давайте скажем, что мы сделали в среднем 1 % скидки, потому что чаще всего, когда делаются распродажи, скидки не бывают одного уровня 1%. Они бывают 10, 20, 30,40%. Давайте скажем, что от всего объема продаж это только 1% скидки, поэтому наши продажи стали 9900$, минус закупочная цена 7000$. Маржа стала 2900. Операционные затраты остались те же самые. Прибыль 200$, скидка в среднем на 1% на 1/3 снизила нашу прибыль.

ПОЧЕМУ ПРОГНОЗЫ — ДЕЛО НЕ БЛАГОДАРНОЕ.

Кажется, что для решения этой проблемы нужно просто спрогнозировать продажи, обеспечить под прогноз товары и дело в шляпе. НО ЭТО НЕ ТАК.

Один нобелевский лауреат по экономике доказал, что точных прогнозов на уровне потребления не существует и не может быть, т.к. потребление непредсказуемо на 100%. Ошибки могут быть либо в одну, либо в другую сторону. А мы уже знаем им цену. Если у нас слишком оптимистичный прогноз — в результате слишком большие запасы, что приводит к распродажам и снижению маржи. Но если наш прогноз слишком пессимистичный, у нас случается другая проблема. Нехватка ходового товара, потерянные продажи и снижение прибыли.

ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ РЕШИТЬ ЭТУ ПРОБЛЕМУ

Для того, чтобы увеличить прибыль, нам не обязательно вкладывать огромные бюджеты в рекламу и заниматься бесконечно оптимизацией. Я рекомендую использовать 4 принципа управления товарными запасами, внедрение которых даст возможность увеличить прибыльность вашего бизнеса на 20-150% без дополнительных вложений.

1. Принцип расчета реального времени пополнения. Когда мы говорим о времени пополнения, это очень важный элемент, т.к. он будет стартовым для дальнейших действий. Из чего же состоит реальное время пополнения?

Очень часто считают, что время пополнения — это время от заявки до поставки, но в реальности время пополнения- это период от момента, когда мы товар продали, до момента, когда вместо него мы получили пополнение. Поэтому время пополнения состоит из следующих составляющих:

Первая  часть —  это время до отправки запроса. Если мы что-то продали, это еще не значит, что мы сразу закажем. Всегда до отправки запроса на пополнение проходит какое-то время. Оно обычно зависит от правил работы каждой конкретной компании.

Вторая часть – это время выполнение поставки. Она состоит из трех элементов. Это время на производство (подготовку к отправке), время ожидания подготовленного товара к отправке и время на доставку товара. Но очень интересно, что часто самый длинный временной промежуток в этой цепи, это время ожидания до отправки подготовленных заказов.

Из-за разных политик поставщиков и политик самой розницы, например, мы же пытаемся снизить цену, за которую мы покупаем. А чтобы снизить закупочную цену, чаще всего нужно закупать в больших количествах, то есть закупать намного реже. Экономим на транспорте, экономим на скидках и тому подобное. Но время отправки заказа в таком случае увеличивается. Давайте  посмотрим эффект времени формирования заказов на уровень запасов.

2. Принцип динамического управления буфером запасов. В Теории Ограничения Систем  есть методика, называемая «Динамическое управления буфером». В чем же ее суть?

Буфер – это первоначальный максимальный уровень запаса товаров по каждой товарной позиции, который нужно хранить в точке продаж, чтобы нам было что продавать до приезда очередного пополнения запасов. Уровень запасов товара сокращается в результате продаж, и соответственно, увеличивается в результате пополнения.

Буфер делим на 3 зоны. Чаще всего эти 3 разных зоны равны 1/3 от буфера. Верхняя зона – зеленая (товара достаточно, заказывать не стоит), средняя зона – желтая (товар расходится, нужно заказывать), последняя — красная. Идеальный для нас вариант – это держать уровень запасов в желтой зоне. Далее начинаем ежедневно отслеживать эти уровни реального остатка по сравнению с уровнем буфера.

Если мы занизили нужный уровень запасов, то будем регулярно попадать в красную зону. Но это еще не значит, что мы теряем заказы. Это значит, что у нас существует риск, что мы потеряем продажи, если не среагируем на эту ситуацию. Нам нужно выявить причину, почему наш уровень стал красным. Это может быть повышением спроса, но и ненадежностью поставщика или какой-то другой проблемой.

И уже после выяснения проблемы мы можем скорректировать наш уровень запаса, чтобы не потерять продажи. Если достаточно долгое время наш остаток находится в зеленой зоне, это значит, что у нас слишком много этой товарной позиции и можно уровень запаса снизить и обеспечить лучшую оборачиваемость этого товара.

Запустить пилотный проект можно и в полу-ручном режиме в использовании таблиц эксель. А для масштабной автоматизации этого процесса уже нужно будет использовать готовые программные продукты, разработанные для управления буферами ваших запасов, или нанять программистов, чтобы они сделали программу под вас самостоятельно. Но  без автоматизированной системы серьезными объемами управлять вы не сможете.

3. Учитывать управление полками

При этом нужно понимать, сама система управления запасами в соответствии с ТОС — это только инструмент, и не настроив своих процессов, вы пользы от этого инструмента не получите.

Еще очень важный элемент, с которым мы сталкиваемся, работая с розничными клиентами. Необходимо обеспечить, чтобы товар был не только на складе, в магазине, но и на полках в зале. Иногда нам целесообразно считать полку в зале, как отдельную точку потребления, и ее пополнять так же, как пополняется склад магазина. Например, каждые 2 часа о том, что было продано, поступает информация сотрудникам, и они такое же количество выводят в зал и выставляют на полки со склада.

Очень важный элемент, что устанавливая уровень запаса, не забывайте, что экспозиция влияет на продажи. Если вы не выставите красиво товар, и не будет так называемого полного ассортимента, то может быть товар будет не так продаваться, как и сейчас.

Но не надо забывать, что может быть, если вы продаете полотенца и выставите только 3 цвета. Товар не будет двигаться из-за узкой цветовой гаммы. Но нужно ли выставлять 25 цветов? Думаю, что нет. Иногда мы из одной крайности впадаем в другую. Потому что всегда нужно смотреть, может быть, 7 цветов даст оптимальное соответствие уровня запасов и продаж, а 8-й цвет уже никакого дополнительного роста в продажах не имеет.

Так же важно учитывать, что работая с небольшими розничными точками, не все магазины имеют складские площади, поэтому много товара складируют сразу на полках. Так что если вы решили увеличить буфер и запасы какой то особо ходовой позиции, то нужно сразу посмотреть будет ли место для складирования. Освобождать место я рекомендую за счет снижения запасов другой позиции, которая стратегически не так важна, либо находится в зеленой зоне.

4. Принцип разделения товаров на группы по приоритетности

Часто розничные компании и дистрибьюторы пытаются обеспечить уровень наличия товара для всех позиций одинаково. Это в корне неправильно. Ведь ранее мы уже определили, что всегда есть товар, который является наиболее ходовым, и его нужно относить к так называемой группе А.

Определите какой товар у вас группа А, попытайтесь обеспечить очень хороший уровень наличия на уровне 99% на группу А. На группу Б (среднеходовой) и С (слабоходовой) может быть не нужно обеспечивать такой хороший уровень наличия. Так же не нужно забывать, что существует так называемые неликвиды, от которых нужно избавиться как можно быстрее, чтобы освободить деньги, которые нужно вложить в товары группы А. И также новые товары, которые нужно пополнять еще быстрее и чаще, потому что мы не знаем их потребление.

ИТАК…

В каждом магазине и в центральном, и региональном складах,  уровень запасов — буфер должен устанавливаться в соответствии с уровнем сервиса или наличия, который мы хотим обеспечить. К 100% наличию товара обычно не нужно стремиться, разве что в том случае, если это будет вам экономически выгодно или по маркетинговым целям.

Когда восстановили уровень запаса, что нужно делать дальше? Избавиться от излишков и неликвидов и пополнять нехватку в соответствии с правилами, описанными выше. И тут очень важно эти вещи сделать с чувством, с толком, с расстановкой. Причина в том,   что цель не просто восполнить нехватку товаров в магазинах,  а в том, чтобы повысить прибыльность ваших денежных потоков.

Поэтому  внедряйте наши рекомендации шаг за шагом, уменьшая излишки, освобождая деньги оттуда и понемножку пополнять нехватку. Заказывайте и пополняйте так часто, как только можно. И будет вам счастье, и миллион долларов прибыли в придачу!