История «Конфетного двора»
B офисе компании «Конфетный двор» уже Новый год: везде мягкие игрушки, детские машинки, картонные домики. Это дизайнеры разрабатывают упаковку для подарков и сувениров. А маркетологи просчитывают объемы продаж: компания готовится обеспечить подарками более 3,7 тыс. компаний от Иркутска до Краснодара.
Фабрика держит 10% рынка розничных продаж кондитерских изделий и 15% рынка корпоративных подарков Свердловской области. Это крупнейший на Среднем Урале производитель мучнистых кондитерских изделий (более 60% рынка). Продаваемые по всей стране сладости к Новому году, 8 Марта и другим праздникам составляют 3,7% российского рынка корпоративных подарков средней ценовой категории.
Под шуршание фантиков коммерческий директор «Конфетного двора» Вячеслав Нетаев и директор по развитию Кирилл Гончаров рассказывают «Эксперт-Уралу», в чем сладость предпринимательства.
Поехали с орехами
Основал «Конфетный двор» Дмитрий Земцов. В начале 90-х годов развал СССР для него совпал с окончанием вуза, получением диплома физика и поиском работы. В порядке эксперимента он решил заняться закупкой орехов в Китае и перепродажей их кондитерским фабрикам. Живых денег не было. Кондитеры расплачивались продукцией, которую молодой предприниматель перепродавал магазинам. Однажды один из его клиентов поинтересовался, можно ли собрать из конфет новогодний подарок. Почему нет? И Дмитрий согласился. Так появился новый сезонный источник дохода.
Во второй половине 90-х стал заметно сокращаться импорт конфет.
— Особенно падение было заметно по любимой россиянами «Коровке», — рассказывает Вячеслав Нетаев. — Эти конфеты из Прибалтики пользовались огромным спросом, в объеме наших продаж они занимали значительную долю. Но после дефолта 1998 года поставлять их стало невыгодно из-за обесценения рубля, а заменить было нечем: российские фабрики не давали конфет такого качества. Тогда возникла идея запустить собственное производство. К тому времени были накоплены деньги, которые пошли на закупку оборудования. Мы арендовали в Березовском цех, наняли рабочих. Проблемы с набором персонала у нас не было: у фабрики стояла толпа голодных женщин, которые хотели работать. Специфика производства «Коровки» в том, что для нее не нужны уникальные машины. Используется в основном ручной труд. Варится конфетная масса, охлаждается, режется вручную, затем также вручную еще мягкие и теплые кусочки упаковываются и в завернутом состоянии отстаиваются три-четыре дня. В итоге сверху образуется корочка, а масса внутри остается тягучей.
Тогда компания интуитивно нащупала спрос. Если в 1998 году вновь запущенное производство занимало всего 100 кв. метров, то к началу 2000-х фабрика выросла в десять раз, превратившись в крупнейшего производителя «Коровки» на Урале, а ассортимент расширился до 16 наименований.
На подъеме попробовали запустить производство в Алапаевске, но продержались недолго. По словам Кирилла Гончарова, главным образом из-за того, что работать на фабрике было некому:
— В маленьких городах люди разучились работать. После развала СССР их десять лет держали на голодном пайке, подножном корме. Кто не спился — уехал. Мы говорим местным: «Дадим вам 12 — 15 тыс. рублей в месяц (средняя зарплата в Алапаевске — 6 тысяч), пойдете работать?». «Пойдем». А через пару дней увольняются: «У вас работать надо, курить нельзя, пить нельзя. Лучше я на рынок пойду реализатором за 4 тысячи или на пособие в 3 тысячи посижу». По сути, такие города живут только на бюджетные подачки: деньги вливают в учителей и пенсионеров.
В начале 2000-х столкнулись с неожиданной проблемой: продукцию «Конфетного двора» с рынка стали вытеснять более дешевые аналоги. «Чтобы увеличить производство и снизить стоимость конфет, конкуренты начали менять продукт: сильнее уваривать, добавлять вместо сливочного масла маргарин. Масса стала более твердой, что позволяло заворачивать ее не вручную, а машиной. Но это уже был другой продукт: не “Коровка”, а подобие ирисок», — отмечает Вячеслав Нетаев. Продажи «Конфетного двора» стали падать.
Думали долго. Логично было бы расширять ассортимент. Но менеджеры предприятия решили рискнуть и пойти не в массовый сегмент, а в производство уникальной, необычной продукции. «Взяли первый кредит для закупки оборудования и расширения площадки. Машины закупались с расчетом не на большие объемы, а на то, что в случае чего можно будет легко изменить производство. На установку оборудования и обучение персонала ушло два-три месяца. Весной 2002 года мы начали производить трехслойный мармелад, а осенью первыми в России запустили производство сложного печенья с начинкой из мармелада и суфле. Мы видели, что на полках лежат все эти товары отдельно, и никто не создает сборный продукт. Главным образом потому, что машин для склейки слоев не существовало, нет их и до сих пор. Производить “многослойки” можно только вручную, а это повышает стоимость продукта», — объясняет Кирилл Гончаров.
Дело пошло. В течение пяти лет на рынок было выведено несколько новинок: мини-кексы, печенье «пять в одном», многослойный зефир. Толчком для экспериментов послужил переход на фабрику «Конфетного двора» персонала из кондитерского объединения «Сладко» (создано в 2001 году путем объединения екатеринбургской кондитерской фабрики «Конфи», ульяновской «Волжанки» и казанской «Зари». — Ред.):
— Мы получили специалистов, которые после многолетней работы у станка хотели самореализации, — вспоминает Вячеслав Нетаев. — Тогда наш рост шел эволюционно, у нас было все: помещение, люди, рынок сбыта. И мы пришли к выводу, что пора выстраивать сеть продаж за пределами региона.
Масло, муку, сахар закупали в России, орехи, добавки — за границей. При этом запасы сырья у компании небольшие: «Крупным фабрикам, которые производят однотипные простые товары, выгодно брать сахар в больших количествах. Если они сделают закупки, когда цены низкие, они не только не будут зависеть от колебаний, но по итогам года смогут заработать на росте цен. Для нас такая тактика не подходит. Нам не нужны большие объемы. Деньги мы предпочитаем вкладывать в другие активы. Поэтому запас сырья у нас рассчитан на две-четыре недели», — отмечает Кирилл Гончаров.
Но к концу 2006-го снова появились дешевые аналоги, и рост «Конфетного двора» затормозился: рознице было выгоднее предоставлять место на полках недорогой продукции.
— Какое-то время мы еще удерживали продажи за счет новых продуктов, а также отошедшего на второй план, но не свернутого производства подарков, — рассказывает Вячеслав Нетаев. — Кроме того, одними из первых в 2006 году запустили в розницу фасованные изделия, что позволило выделиться среди конкурентов яркой упаковкой. До этого практически все производители сладкого, работающие в среднем и низком ценовом сегменте, поставляли в розницу весовой товар, в коробках, магазины сами фасовали и выкладывали его на полки.
На протяжении нескольких лет компания развивается исключительно за счет кредитов. При этом Кирилл Гончаров называет работу с банками геройством:
— Развиваться только с помощью кредитов становится все сложнее. Банки рассматривают наш бизнес как рискованный и устанавливают ставки выше, чем в среднем по рынку. При этом суммы, которые они готовы выделять компании, исходя из стоимости ее залога, недостаточны. Еще одна проблема — в регионе до сих пор слабо практикуется проектное финансирование.
Испорченный аппетит
2008 год стал переломным для компании. Объемы производства, растущие на протяжении пяти лет, упали на 30%, выручка
сократилась почти вдвое, прибыль — на 70%. Причины объясняет Кирилл Гончаров:
— До 2008 года стратегия нашего развития была направлена на производство собственных продуктов и продажу их преимущественно через розничные сети. В структуре выручки розничный бренд «Конфетный двор» в 2008 году принес 76%, остальное — продажи подарков корпоративным клиентам под брендом «Король сластен». Но в 2008 году, когда случился кризис, розничные сети стали закупать дешевые аналоги, более востребованные и позволяющие сохранить высокую наценку. Мы потеряли значительную часть рынка сбыта.
В низкий ценовой сегмент «Конфетный двор» уйти не может в силу специфики производственных активов. «На кондитерском рынке, как и на многих других, существует три типа производств: непрерывное, специфичное и проектное. К первому относятся крупные фабрики, работающие по принципу конвейера: нажал кнопку — продукция штампуется, отпустил — производство остановилось. Их главная цель — произвести как можно больше товара для того, чтобы распределить издержки, сделать его дешевым и обеспечить продажи. Вторая группа — специфичные активы. Это что-то вроде мозаики. Здесь можно и нужно постоянно экспериментировать, компоновать между собой продукцию, и от группировок будут получаться разные продукты. У нас на фабрике как раз такой актив. Чем сложнее комбинация, тем сложнее продукт и выше его стоимость. Поэтому зарабатываем мы в основном на высокомаржинальных продуктах.
И третья группа — это проектные активы: когда мощности работают под конкретные заказы», — объясняет Кирилл Гончаров.
С 2009 года «Конфетный двор» отказался от производства массовых товаров — простого печенья, зефира, драже: нет смысла конкурировать с гигантами. Пришли к выводу, что нужно обеспечивать загрузку оборудования в течение всего года уникальными продуктами, уделять внимание грамотному маркетингу и планированию продаж.
Россыпью конфет
С прошлого года компания начала внедрять новую стратегию, ориентированную на снижение розничных и развитие корпоративных продаж. Вячеслав Нетаев утверждает, что на рынке корпоративных подарков — огромные неохваченные ниши:
— Большинство наших конкурентов работают с двумя-тремя сотнями крупных компаний. Это проще и менее хлопотно, чем ориентация на малый и средний бизнес: и с точки зрения сбора и обработки заявок, и с позиции логистики. Пока конкуренты занимались поисками тендеров от крупных компаний, мы пошли по более сложному, но менее рискованному пути: развивали сеть региональных представительств, налаживали контакты со вторым-третьим-четвертым эшелонами бизнеса.
В итоге к 2010 году у нас наработана база из 3,7 тыс. компаний — постоянных корпоративных клиентов по всей России. Ежегодно, даже если не вкладываться в маркетинг и рекламу, она прирастает за счет сарафанного радио на 40 — 50%. И даже в два последних кризисных Новых года, когда наши конкуренты по сравнению с 2007 годом практически не выросли, а то и упали, мы увеличили число клиентов на 50%, а оборот в денежном выражении — на 60%. Безусловно, мы тоже потеряли часть заказчиков, но уход сотни компаний для нас не критичен.
Для всех заказчиков «Конфетный двор» разработал единую и внятную тарифную политику. Вячеслав Нетаев:
— По нашим расчетам, при наполняемости машины свыше 5 тонн, мы можем себе позволить расходы на любую транспортировку. Да и дальше — не всегда дороже. Иногда везти до соседнего подъезда стоит столько же, сколько в составе фуры — за тысячу километров. Кроме того транспортные затраты занимают небольшую долю в конечной стоимости новогоднего подарка.
Чтобы заранее загрузить производство и обеспечить высокие продажи в Новый год, в компании сформирована группа специалистов, которые занимаются анализом рынков и прогнозированием спроса. Маркетингом только в Екатеринбурге занимается больше 20 человек. Кирилл Гончаров:
— Мы начинаем готовиться к новогодним праздникам за 12 — 14 месяцев. Сначала проводим аналитическую работу по каждому региону, оцениваем потенциальную потребность на рынке. Для этого исследуем показатели продаж нескольких предыдущих лет, покупательную способность и уровень жизни населения, демографическую ситуацию, развитие кондитерского рынка и смежного рынка детских товаров. На основе полученных данных делаем наметки, сколько подарков сможет «съесть» этот регион. За счет того, что заказываем упаковку и сладкое наполнение не накануне Нового года, а за несколько месяцев, затраты относительно невысоки. Как правило, отклонение наших прогнозов от конечных объемов заказа составляет плюс-минус 2 — 10%. После проведения исследования начинаем разрабатывать каталоги, дизайн подарков, даем установку нашим дистрибьюторам и региональным представителям, какие объемы заказов нужно сформировать.
Параллельно с развитием бренда «Король сластен» компания с 2009 года запустила новый проект — «Бал идей». Он предполагает продажу сладкой сувенирной продукции и эксклюзивных подарочных композиций частным и корпоративным клиентам.
«Мы намерены сделать ставку на персонализацию сладостей. Например, нанесение логотипа компании — но не на шоколад, как многие уже делают, а на штучный зефир, драже, мармелад. Как более доступный вариант — на упаковку этих продуктов», — делится планами Кирилл Гончаров. Продавать подарки и сувениры компания намерена как по каталогам через дистрибьюторскую сеть, так и развивая интернет-продажи в собственных он-лайн магазинах.
План-максимум «Конфетного двора» — занять до трети российского рынка корпоративных продаж кондитерских изделий и подарков. «Пока наша доля на корпоративном рынке сладостей невелика. Поэтому все, что зарабатываем, мы вкладываем в развитие, — подводит итог Кирилл Гончаров. — Успокоиться можно будет, только когда мы займем 30% рынка. Тогда, вероятно, наша стратегия изменится, мы начнем сокращать расходы и аккумулировать прибыль».
Еремина Евгения
Опубликовано 25.11.10.