Уйди, креативный! Почему в 42% компаний лучшие сотрудники оказываются не у дел
Нынешний год принес сразу несколько откровений о ценности сотрудников в компаниях и их вовлеченности в процессы. Так, исследование Leadership IQ показало, что в 42% компаний самые ценные сотрудники — незаменимые профессионалы — чувствуют себя незадействованными, не понимают, куда движется компания и не видят своей роли в ней. И наоборот, самую большую вовлеченность в процесс проявляют те, кто занят на низовых позициях и делает не очень ценную для компания работу. Cогласно исследованию Gallup, масштабы катастрофы еще выше: свою отстраненность от процесса чувствуют 70% сотрудников американских компаний. И это в США — стране с давними традициями тимбилдинга и мотивационных программ! Чего же ждать в России, где HR-культура в целом не очень высока. Цена разочарования вполне материальна — от низкой включенности персонала в работу США ежегодно теряют $450–550 млрд ежегодно, отмечает генеральный директор Gallup Джим Клифтон. Почему лучшие люди в компаниях оказываются не у дел? Тому есть несколько причин.
1. Отсутствие цепочки «заслуга — награда»
Генеральный директор компании Leadership IQ Марк Мерфи, комментируя результаты исследования, проведенного его командой аналитиков, рассказал о психологическом механизме, из-за которого лучшие сотрудники выключаются из процесса. Сперва они чувствуют себя недооцененными, затем замыкаются в себе, перестают рассказывать о своих ощущениях работодателю и «отключаются» от работы, начиная искать интересные возможности в других местах. По словам Мерфи, в хорошей компании должна быть меритократия: тот, кто взял на себя наиболее полезные функции, должен поощряться материально и получать продвижение по карьерной лестнице. В действительности же во многих компаниях карьерные возможности зависят от «нерабочих» качеств — умения пустить пыль в глаза, подружиться с начальником.
Это приводит к прискорбным результатам. «Компании очень много теряют из-за текучки кадров — приходится снова подбирать людей, обучать их»,— говорит независимый HR-консультант Стелла Зелепухина. А ведь фирмы, грамотно управляя мотивацией, могли бы добиваться очень многого. Так, авторы исследования «Управление вовлеченностью сотрудника для создания конкурентных преимуществ» подсчитали, что работники, проявляющие самую высокую приверженность компании, выполняют свои задачи в среднем на 20% лучше, а их шансы покинуть компанию на целых 87% меньше, чем у тех, кто относится к своему месту работы умеренно. Более того, вовлеченность в процесс отражается даже на здоровье сотрудников (то есть в конечном счете —на финансах компании). На примере пивоваренной компании MolsonCoors исследователи показали, что работники с высокой мотивацией в пять раз реже получали производственные травмы, чем лентяи и зеваки, а травмы, которые приводили к выдаче больничного, — в семь раз реже. Занявшись мотивацией сотрудников, компания сумела сократить выплаты по страховке и прочие затраты, связанные с несчастными случаями, на $1,7 млн в год.
2. Неумение оценить полезность сотрудника
Руководство многих компаний осознает проблему. Загвоздка в неумении оценить сотрудников. Продажи — одна из немногих сфер, где полезность работника выражается конкретным доходом, которые он приносит компании. Однако понять значимость сотрудника, занятого в других сферах бизнеса, гораздо сложнее, и формальные подходы тут не всегда дают реальную картину ценности людей. «Конечно, KPI позволяет оценивать даже эффективность посудомоек и грузчиков,— говорит частный рекрутер Анна Литвинюк.— Но вот получить представление о пользе от креативных сотрудников с его помощью сложно. Тут больше подойдут методы, позволяющие оценить возврат по инвестициям в зарплату сотрудника от идей, которые он подал и которые были реализованы в вашей фирме».
Насколько полезна может быть грамотная оценка персонала, показали выводы ученых Института социальных исследований Мичиганского университета, проанализировавших работу десятков американских компаний. В исследовании «The ISR Employee Engagement Report» были приведены ошеломляющие цифры: производственная прибыль у компаний, серьезно озабоченных оценкой и вовлечением сотрудников, оказалась на 52% выше, чем у тех фирм, где с мотивацией персонала было не очень хорошо. Более того, у компаний, которые постоянно работали над своими методами оценки и мотивации сотрудников, за те три года, в течение которых проводилось исследование, прибыль выросла на 19,2%, а у фирм с низкой мотивацией сотрудников — упала на 32,7%.
3. Отсутствие свободной коммуникации
«Компании нового типа, такие как Google и Facebook, преуспели во многом благодаря открытой коммуникации внутри штата: здесь не нужно обивать пороги многочисленных менеджеров, чтобы руководство узнало о твоей инновационной идее»,— объясняет Анна Литвинюк. Одним из принципов менеджмента Google стали честность менеджеров и в хорошем смысле предсказуемость их действий: если руководители честно рассказывают о любых изменениях и отвечают на любые вопросы, сотрудники чувствуют большую свободу и понимание того, что происходит в компании. «Кстати, как раз здесь у малого бизнеса есть преимущество перед корпорациями — коммуникация в нем не бюрократизирована, и в кабинет начальника работнику тут попасть легче»,— отмечает Литвинюк.
4. Политика компании непрозрачна
Марк Мерфи советует руководителям не скрывать от плохих сотрудников, что компания ждет от них большего. Слишком уж часта ситуация, когда начальство попросту молчит, и сотрудники не знают, довольны ими наверху или нет. «В этой ситуации плохие работники очень часто начинают помыкать хорошими, подчеркивая свою значимость и приписывая себе их заслуги»,— комментирует частный рекрутер, бизнес-тренер Иван Опарин. Нежелание руководства отделять агнцев от козлищ приводит к тому, что даже компетентные и трудолюбивые работники опускают руки и начинают трудиться хуже своих менее даровитых коллег. Так, аналитики банковской компании New Century Financial Corporation подсчитали, что разочарованные сотрудники приносили компании на 23% меньше прибыли, чем их вовлеченные в процесс коллеги, а «активно разочарованные» — на целых 28% меньше вне зависимости от изначальных талантов и способностей. «В России менеджмент до сих пор не понимает важности честного разговора с персоналом,— сетует Опарин.— Нормальным считается не „договариваться на берегу”, а менять правила игры по ходу, и это запутывает сотрудника, подрывает его доверие».
5. Плохие условия труда и негибкое управление рабочим временем
Уже упомянутое исследование Gallup выявило, что в США наибольший уровень удовлетворенности сотрудников своей работой наблюдается в городах западного побережья, таких как Сан-Франциско и Сан-Хосе. И дело не только в близости океана и солнечном климате: руководство инновационных компаний, которых здесь множество, действительно живет в XXI веке — лояльно относится к удаленной работе и работе со свободным графиком, использует передовые методы оценки полезности работников. Давно установлена и связь между вовлеченностью человека и теми бонусами, которые предоставляет ему компания — соцпакет, эксклюзивные образовательные возможности и т. п. «Уровень непонимания этой очевидной закономерности в российских компаниях, особенно в небольших, невероятно высок! — возмущается Стелла Зелепухина.— Например, одна из компаний, с которыми я работала, платила своим сотрудникам полностью „черную” зарплату и при этом удивлялась, почему к ним не идут перспективные, уважающие себя люди». Правда, сила денег и бонусов ограничена. Автор статьи в Journal of Business, Economics, and Finance показал на примере одного из турецких банков, что плохие условия труда существенно повышают вероятность принятия сотрудником плохих решений и снижают мотивацию. При этом на эти процессы, как установил автор статьи, не влияет даже уровень зарплаты.
6. Проблема с делегированием полномочий
Заинтересованность сотрудников в работе зависит и от умения менеджера делиться своей ответственностью — если он стремится принимать все сколько-нибудь значимые решения самостоятельно, работники поневоле начнут чувствовать себя винтиками в машине. «И снова у небольших компаний преимущество: если в корпорациях иерархия полномочий приводит к тому, что каждый выполняет свою узкую задачу, то в малых даже поощряется функциональная ответственность сотрудников: если они берут на себя какой-то новый проект, начальству это нравится»,— говорит Анна Литвинюк. Проблема с делегированием — одна из главных причин утраты сотрудниками смысла своей деятельности. Согласно данным, опубликованным в книге «Живые мертвецы» английского исследователя Дэвида Болховера, офисные служащие Туманного Альбиона активно развлекаются в рабочие часы, чтобы прогнать ощущение пустоты. Например, каждый пятый британец хотя бы раз занимался на работе сексом, а каждый третий — употреблял наркотики прямо в офисе. Задумайтесь о мотивации сотрудников, пока не поздно.