5 ошибок при формировании программы лояльности
Пора признать тот факт, что многие компании неверно понимают суть программы лояльности. Принято считать, что карта – это волшебный кусочек пластика, который сам собой заставит покупателя приходить в магазин вновь и вновь. Если так, то почему прекрасными бонусными программами пользуется от силы 10% клиентов?
Существует расхожее мнение, что привлечь нового клиента в семь раз дороже, чем удержать существующего. И хотя наш опыт реализации проектов для федерального и регионального ритейла не позволяет дословно согласиться с этой арифметикой, тем не менее, важно признать, что лояльность клиентов – одна из важнейших метрик и задач для любого игрока рынка. Традиционным методом решения этой задачи является внедрение программы лояльности. Несмотря на то, что этот инструмент не является новым, компании зачастую совершают большое количество ошибок.
О пяти наиболее распространенных мы поговорим в этой статье.
Ошибка 1. Раздать много карт как самоцель
Статистика неумолима: у клиентов имеется множество карт лояльности, но широко пользуются они от силы десятью процентами предложений. Проблема зачастую в том, что многие компании неверно представляют себе суть ПЛ (программы лояльности).
Часто можно встретить мнение, будто карта – это такой волшебный кусочек пластика, который, попав в бумажник клиента, начинает, словно магический умклайдет из повести Стругацких, волшебным образом транслировать в мозг клиента флюиды преданности. В итоге смысл ПЛ выглядит так: мы дадим клиенту карту, а он, радуясь скидке, начинает чаще к нам ходить.
Не ограничивайтесь только сведениями о том, как покупает клиент. Смотрите шире – как он себя ведёт во всех доступных для анализа точках контакта, не забывая расширять их прозрачность
На самом деле, карта лояльности – всего лишь ключ идентификации, который клиент любезно соглашается вам предъявить в обмен на скидку (в связи с этим скидку стоит рассматривать как часть стоимости удержания клиента в формуле продаж), чтобы вы имели возможность соотнести лог его покупок с его персоной. Нужно вам это для анализа поведения клиента, оценки его поведения в прошлом и, как следствие, предсказания его поведения в будущем.
Именно предсказательный и аналитический механизм – сердце ПЛ.
Именно то, как вы собираете данные Клиента, храните их, анализируете и используете, определяет, будет или не будет ваша ПЛ успешной.
Поэтому метрики успешности ПЛ имеет смысл разнообразить: уйти от формальной раздачи карт в сторону сбора данных и их последующего обогащения через социальный мэтчинг за счёт сторонних данных, например, из социальных сетей. Таким образом, KPI ПЛ становится полнота данных о покупателях и количество и качество принятых на их основе решений.
Ошибка 2. Оптимизировать только Transactional Experience
Один из самых больших и важных трендов на Западе в построении ПЛ – разделение потребительского опыта на транзакционный (TX) и пользовательский (UX).
Многие компании научились разворачивать многоуровневый BI, изыскивая пути оптимизации LTV клиента на основе истории его покупок. На этом пути компании тоже совершают немало ошибок, но об этом ниже. Пока же отметим, что в рамках взаимодействия с компанией опыт покупателя не ограничивается тем, что он делает с нашими товарами и услугами с точки зрения характеристик чека. Клиент посещает наш сайт, соцсети, открывает наши письма, заходит в мобильное приложение, контактирует с POS и так далее. Каждая такая точка контакта – отличный повод для оптимизации взаимодействия с ним в рамках так называемого капельного маркетинга.
Не ограничивайтесь только сведениями о том, как покупает клиент. Смотрите шире – как он себя ведёт во всех доступных для анализа точках контакта, не забывая расширять их прозрачность.
Основным способом сегментирования клиентов в связи с этим становится анализ их так называемых JTBD – задач, ради выполнения которых ваш клиент нанимает продукт или магазин «на работу». В основе понимания «работ» клиентов лежит кластеризация по к-средним, позволяющая оценить реальные мотивы покупок и сценарии поведения.
Ошибка 3. Придавать слишком большое значение RFM
Сегментация клиентов на 27 базовых сегментов в рамках RFM – хорошая и крайне работоспособная модель, когда нужно сработать на удержание пользователя. Построив дискриминанты по каждой из трёх осей, можно заранее отследить клиента, переходящего в зону риска, и произвести в отношении него набор опережающих активаций.
Но вот парадокс: расширение границ изучения пользовательского опыта даёт неожиданные результаты.
Например, в рамках проекта по внедрению ПЛ нам довелось столкнуться с ситуацией, когда построенная эконометрическая модель, предсказывающая долгосрочный LTV клиента, показала отрицательную корреляцию между Monetary и LTV. Разумеется, это определяется, прежде всего, слабым брендом компании: ответственность за неудачный опыт дорогостоящей покупки клиент возложил на ритейлера и отказался от дальнейших покупок. Но, согласитесь, в рамках тактических шагов понимание такой корреляции крайне важно, а RFM грамотно работать с этим фактом действительности не позволяет. Именно поэтому растёт важность сегментирования, производимого на основании устойчивых паттернов потребления продукта или услуги.
Особую роль в такого рода моделях начинает играть уже упомянутое выше сегментирование по k-средним, позволяющее кластеризовать чеки по мотивам покупки и строить работу с каждым мотивом покупки крайне дифференцированно и точечно.
Возможность нарезки клиентской базы на 27 сегмента при помощи RFM-анализа может быть использована двояко:
1) Как способ мгновенного анализа качества имеющейся у нас базы. Этот способ полезен при начале систематизации маркетинга, ранее работавшего без четких цифровых показателей, и позволяет быстро оценить потенциал дальнейшего роста продаж за счёт имеющихся у нас клиентов. Ниже приведены два примера RFM-анализа, который мы проводили для наших клиентов.
В первом случае мы видим типовую картинку: «нормальные» клиенты преобладают, «очень хороших» и «очень плохих» клиентов сравнительно мало, имеется потенциал роста базы за счёт некоторого количества так называемых «спящих» клиентов (например, клиенты, покупавшие на большие суммы и часто, но давно не посещавшие магазин).
Вторая ситуация может показаться на первый взгляд менее привлекательной. Как мы видим, в базе множество худших клиентов, совсем немного клиентов, которых можно отнести к лучшим, а потому кажется, что потенциал роста скрыт в пробуждении «спящих». Однако пристальное рассмотрение каждого сегмента показывает, что LTV худших и спящих сегментов очень низкий и не превышает 7 процентов суммарной выручки. Таким образом, компании необходимо сосредоточиться на обслуживании текущих нормальных клиентов и активнее заниматься привлечением новых.
2) Как способ недопущения вторичного оттока клиентской базы. Параметры RFM могут быть запрограммированы в вашей CRM-системе и служить условиями для отправки клиентам целевых сообщений.
Например, если клиент находился в сегменте «лучших», но постепенно начинает выпадать из него, скажем, по критерию R (то есть давно у вас не покупает), система может отследить этот факт и начать отправлять ему сообщения, нацеленные на совершение покупки в ближайшее время. Таким образом, с помощью RFM-сегментации CRM-система превращается из продвинутой записной книжки в настоящий и в значительной степени автоматизированный центр принятия решений для улучшения клиентского опыта.
Ошибка 4. Не беспокоиться об обучении и успехе клиента
Разумеется, качество товара или услуги – важнейшая часть лояльности. Если проданное не будет обладать заявленным на этапе активной оценки качеством, клиент отвернётся от нас и никогда больше не придёт. Однако нередки случаи, когда качественный продукт и услуга – ещё не гарантия позитивного опыта и долгосрочной лояльности. Зачастую клиент просто не понимает, как правильно воспользоваться купленным, примеряет это к себе и так и эдак и в итоге остается разочарован результатами.
Статистика неумолима: у клиентов имеется множество карт лояльности, но широко пользуются они от силы десятью процентами предложений. Проблема зачастую в том, что многие компании неверно представляют себе суть программы лояльности.
Именно поэтому в стратегию лояльности необходимо встроить механизмы обучения клиента правильному и оптимальному использованию проданного с целью максимизации его успеха. В каких-то организациях этим занимаются отделы UX, практикующие дизайн-мышление, где-то на помощь приходит большое количество POS-дидактики и YouTube, с каждым годом агрегирующий на себе всё большее количество пользовательских запросов формата how to.
Ошибка 5. Не уделять внимания продуктовой матрице
Мода на автоворонки приводит к выхолащиванию их базовых принципов. Часто автоворонка воспринимается как концепция, изымающая человека из процесса управления клиентским опытом и сокращающая тем самым число ошибок. Всё это, несомненно, так, но в автоворонках (а их цель, как и у ПЛ, – в оптимизации LTV) огромное внимание традиционно уделяется правильной ассортиментной матрице.
В самой воронке выделяют 5 продуктов-этапов:
• Лид-магнит. Очень дешёвый или вовсе бесплатный продукт, задача которого – привлечь внимание клиента. Он может быть использован не только на этапе активной оценки, но и раньше, – на этапе осмысления. Бесплатные мини-книги – самый известный формат лид-магнита. Однако творческий подход позволяет применить такого рода продукты и в сфере реального бизнеса.
В торговле, например, лид-магнит очень близок к понятию KVI (key value indicators). Этим термином обозначают товары или услуги, по которым клиент реально оценивает дешевизну или дороговизну нашего ассортимента. Например, никто не оценивает ресторан как дешёвый или дорогой по блюдам вроде гречетто с хлопьями из кролика под соусом демиглас. Никто не знает, что это такое, и, значит, не имеет возможности сравнить цены. Всех волнует цена чашки кофе или салата цезарь. Эти блюда – KVI, и грамотное управление ценой на них может помочь компании серьёзно поднять продажи. Посмотрите на опыт Леруа Мерлен, который ежедневно предлагает гарантию самых низких цен в городе на 15-20 товарных позиций. Это отличный пример лид-магнита.
Кейс: Как-то раз к нам обратилась сеть магазинов «У дома», торгующая бытовой химией. По итогам проведённого для них исследования мы порекомендовали агрессивно рекламировать глубокую скидку на 10-килограммовые упаковки порошков, продававшихся, по сути, дешевле себестоимости.
На первый взгляд такое решение может показаться странным. За 10-килограммовыми упаковками порошка люди ездят по выходным в гипермаркеты, и представить себе клиента, покупающего 10-килограммовый мешок в магазине у дома, довольно сложно. Но в этом и суть. Проводя такую рекламную акцию, магазин не только начал конкурировать с другим стратегическим форматом за не-клиентов второго типа, но и предложил своим клиентам решить часть «задач выходного дня», тем самым минимизировав риск того, что такой клиент, поехав в гипермаркет за порошком, заодно купит там множество мелочёвки, которую в противном случае мог бы в будние дни купить в магазине «У дома».
Кроме того, лид-магнит – отличный способ отбора контактных данных, о чём мы уже говорили ранее.
• Трипвайер, или товар – путеводная нить. Недорогие, но обладающие значительной ценностью в глазах клиента продукты или услуги, которые мы предлагаем купить в качестве теста, чтобы минимизировать для клиента риск. К трипвайерам можно отнести тестовые продукты (в формате «попробуй, затем купи» и продукты-пробники).
Кейс: С хорошим примером применения стратегии тестового продукта мы с супругой столкнулись во время недавнего отдыха. При заселении сотрудница отеля, работавшая на ресепшне, предложила нам вместо нашего номера одну ночь бесплатно прожить в номере улучшенной категории, а по истечении этого периода принять решение – продолжать жить в этом номере или переехать в изначально забронированный номер. Предложенный номер оказался так хорош, что мы не смогли отказаться, выручка отеля выросла относительно плановой более чем на 15 процентов, а затраты составили всего лишь стоимость одной ночи.
Уверен, что у многих из вас много похожих историй, связанных, прежде всего, с многочисленным web-сервисами, предлагающими в течение определённого срока пользоваться ими бесплатно, а уже потом принять решение – платить или нет. Существует даже специальная метрика – конверсия из тех, кто решил воспользоваться тестовым периодом, в тех, кто в итоге превратился в клиента.
Важно отметить, что использование такой стратегии должно, с одной стороны, осуществляться с большой аккуратностью, поскольку клиент, нечётко понявший условия бесплатного периода, может по его истечении остаться недовольным. А с другой стороны, для повышения упомянутого выше показателя конверсии нужно параллельное использование так называемой стратегии повышения издержек переключения.
Вспомните, как все те же web-сервисы с помощью квестов, подсказок или виртуальных ассистентов вроде львёнка из LinguaLeo или ставшего легендарным Скрепыша стимулируют вас к тому, чтобы вы внесли как можно больше данных или начали достигать нужного вам результата. Отказаться от такой программы по истечении тестового периода гораздо сложнее.
Кроме стратегии повышения издержек переключения, нужна ещё и продуманная логика обучения клиента: продукт достался клиенту бесплатно, а значит, может не вызывать у него интереса и стремления во что бы то ни стало отбить затраченные деньги. Чтобы такой ситуации не возникало, нужно убедить клиента в ценности продукта или услуги, обучив его получить от бесплатного периода максимум пользы. Здесь на помощь приходит контент-маркетинг, качественная работа службы клиентской поддержки или даже очные консультации.
Нередки случаи, когда качественный продукт и услуга – ещё не гарантия позитивного опыта и долгосрочной лояльности. Зачастую клиент просто не понимает, как правильно воспользоваться купленным
Пример: когда Philip Morris решили выпустить на рынок IQOS – аппарат для нагрева табака без горения, служащий более безопасной заменой традиционным сигаретам, – маркетологи компании столкнулись с тем, что после бесплатного периода пользования устройства часто возвращали, несмотря на их значительные функциональные преимущества. Оказалось, что курильщики, не имевшие ранее опыта использования подобных аппаратов, несмотря на все приложенные инструкции не могли грамотно включить устройство, начать его использование или самостоятельно осуществить очистку от забившихся листьев табака. Тогда была придумана техника продаж, называющаяся guided trial, или сопровождаемое тестирование. При взятии аппарата в аренду клиент получал возможность на протяжении получаса общаться со специальным сотрудником компании, который во всех подробностях показывал, как пользоваться устройством. Кстати, в 2017 году в Японии IQOS обогнал по объемам продаж все традиционные марки сигарет.
В свою очередь, товар-пробник чаще всего используется в интернет-магазинах. Зачастую клиент опасается сразу делать большой заказ, боясь длительного времени ожидания, проблем с доставкой, некондиционного качества или вовсе исчезновения продавца после сделки. Чтобы избежать этих опасений, можно предложить клиенту на условиях бесплатной доставки купить что-то недорогое, чтобы он мог убедиться, что это надёжная и ответственная компания.
• Основной продукт. Здесь всё просто и понятно, – это продукт или продукты, составляющие основную часть вашего ассортимента и генерирующие львиную долю вашего оборота.
• Максимизатор прибыли. Если основной продукт генерирует оборот, то максимизатор прибыли генерирует прибыль. Им может оказаться как недорогой, но высокомаржинальный продукт, продающийся клиенту в рамках кроссела (например, в рамках акционных предложений или в прикассовой зоне), так и премиальное решение или версия основного продукта (скажем, vip-билет на мероприятие вместо обычного билета). Использование таких премиальных версий продукта способно, в том числе, стимулировать и продажи основного продукта.
Кейс: Забавный эксперимент в связи с этим описывает Филипп Барден. Когда на полках магазина были выставлены 3 сорта пива по цене 1, 2 и 3 евро соответственно, около 70 процентов покупателей обратили своё внимание на пиво за 2 евро. Сорта за 1 евро и 3 евро получили примерно по 15 процентов клиентов. Ситуация критически изменилась, когда сорт за 2 евро был с полки убран, а на его место поставлен премиальный сорт за 7 евро. Хотя некоторое количество ценителей пива всё же приобрели бутылку по наивысшей цене, большая часть клиентов сфокусировали свое внимание на напитке за 3 евро: пиво за 7 евро казалось им слишком дорогим, а пиво за 1 евро на его фоне откровенно дешёвым и потому, вероятно, некачественным.
• Return path, или тропинка возврата. Это, пожалуй, самый сложный для внедрения вид продуктов в продуктовой воронке, поскольку он предполагает абонентскую монетизацию клиентской базы, как правило, автоматизированную.
Тропинку возврата легко построить в тренинговом бизнесе (скажем, за счёт продажи ежемесячного доступа к обновляемым материалам), в издательском деле и даже в девеломпенте – за счёт вывода на объект, принадлежащий застройщику,
управляющей компании, которая будет получать платежи ЖКХ. В остальных индустриях придётся подумать.
Кейс: Например, у нас был клиент, продающий товары для рукоделия. Мы предложили модель, в рамках которой клиент ежемесячно присылал своим покупателям по подписке хобби-коробку, содержащую канву, мулине, пяльцы и т. п. А чтобы поддерживать интерес к абонентским платежам, мы рекомендовали вкладывать в коробку схемы для вышивки из набора следующего месяца.
***
В заключение важно отметить, что внедрению программы лояльности обязательно должна предшествовать комплексная аналитика базы покупателей и их чеков. Именно она позволяет сформулировать грамотное техническое задание для интеграторов и избежать дорогостоящих переделок, ошибок, превращая программу лояльности из инструмента следования моде в реально работающий центр управления клиентским опытом и принятия качественных управленческих решений.
Автор: Илья Балахнин
Источник: New RetailОригинал: https://new-retail.ru/business/5_oshibok_pri_formirovanii_programmy_loyalnosti9622/
Ещё по теме:
Комментарии
Добавить комментарий