Как найти подходящего сотрудника: три стадии обретения HR-мудрости

Еще до регистрации в качестве индивидуального предпринимателя, устраиваясь на работу по найму, я проходила множество тестов. Периодически в них встречались вопросы из серии: «Владеете ли вы навыками HR?» или «Какими из предложенных характеристик должен обладать современный HR-менеджер?». Поскольку соответствующего образования и опыта у меня не было, приходилось полагаться только на женскую интуицию.

Прошло время, и похожие тесты теперь я прохожу на тренингах и обучающих бизнес-программах, уже будучи директором собственной компании. И теперь мне, как предпринимателю, самостоятельно подбирающему и обучающему персонал, стало совершенно очевидно, какие HR-компетенции сегодня важны для владельцев малого бизнеса.

Широко известный факт: кадры решают все. Именно от твоей команды зависит, пойдет ли твой корабль, твой бизнес, твоя компания ко дну или сумеет пережить любой шторм, открыв новые горизонты. Собрать классную команду способен только неравнодушный руководитель, уверенный в своей нише и нацеленный на высокие результаты и постоянный рост.

Сотрудника найти несложно, трудно найти подходящего человека для данной конкретной должности в поставленные сроки. Подходящего — значит отвечающего всем твоим поставленным критериям: компетентность, стремление и готовность работать, опыт работы и другие требования, выставляемые руководителями, исходя из своих желаний и специфики работы. Но как же без опыта и знаний в HR-сфере найти себе того самого «подходящего сотрудника»? Только методом проб и ошибок, пропуская через свое дело множество сторонних людей, чтобы, наконец, понять, как нужно подбирать персонал, на что стоит обращать внимание сразу, а где дать шанс раскрыться личности.  

Свой бизнес, студию фотопечати, я запустила в 2014 году, первый наемный сотрудник появился в ней только спустя полгода напряженной работы. С тех пор свою карьеру в моей компании начали 12 человек. Все сотрудники были разновозрастными, имели разный опыт работы и уровень образования. Каждому из них по тем или иным причинам я давала шанс. Сколько же приходилось задавать себе вопросов, когда на поверку человек оказывался совсем не таким, каким представлялся мне на первом собеседовании! Уверена, что многие начинающие предприниматели проходили похожие стадии в процессе наработки своих HR-компетенций.

Читайте также: Гений кассовой борьбы: 6 способов найти продавца в модный магазин

Стадия 1. Молодо-зелено

Когда наша фотостудия только стартовала, мы располагались в малопроходимом месте, поэтому вынуждены были трепетно относиться к каждому клиенту, чтобы сформировать ядро лояльной аудитории. Нам с мужем было очень интересно работать в студии самим, и, естественно, нам казалось, что никто на свете не сможет так качественно делать работу, как мы: рисовать макеты, печатать фотографии, вежливо общаться с покупателями. К тому же нас страшно пугали идеи о «краже» сотрудниками наших технологий и скором запуске конкурирующей студии.

Через полгода я поняла, что дальше тянуть с наймом первого сотрудника невозможно. Все дни я проводила в студии, по выходным меня сменял муж, вместо того чтобы отдыхать от вахтовой работы в другом городе. От нервозности и усталости отношения ухудшались на глазах, семья разваливалась.

Основная ошибка: неумение делегировать, страх выйти из зоны комфорта и довериться другим людям

Стадия 2. Первые сотрудники

• Тип сотрудника — молодой, амбициозный, с запросами

Изначально мы пошли по пути наименьшего сопротивления: нанимали неопытных девушек-студенток, которые брали бы на себя самые примитивные функции — оформить заказ, проконсультировать, выполнить печать мелкотиражной полиграфии (фотографии, документы), обработать фото на документы. Но даже с этими обязанностями сотрудники не могли справиться как следует.

У одной девушки сразу после выхода на работу постоянно болела голова, ее утомляла тяжелая умственная работа в графических программах. Вторая училась на очном отделении, а потому хотела работать по свободному графику, но при этом получать в два-три раза больше.

• Тип сотрудника — матерый, с хорошей самопрезентацией

Самым «ярким» случаем в моей HR-практике стал наш третий сотрудник. Решив завязать со студентками, мы приняли на работу грамотно расхваливающую себя женщину с опытом работы в документоведении, только-только вышедшую на пенсию. Она заявляла, что еще молода духом, готова справляться с обязанностями, была очень уверена в себе, чем, собственно, и подкупила. В итоге проблем от такого работника было больше, чем пользы. Постоянно ломалась техника от ее неправильного использования, а в случае стрессового разговора с клиентом студия сразу наполнялась запахом корвалола.

• Тип сотрудника — манипулятор, подающий надежды... годами

Однажды к нам в компанию пришла молодая перспективная девушка, отличный продажник, свет в оконце. Мы возлагали на нее огромные надежды, но на поверку она оказалась прекрасным манипулятором без стремления к профессиональному и личному развитию.

Сотрудница не была дизайнером, у нее не было художественного взгляда на макеты, но ее желание работать и вовлеченность в развитие студии поначалу радовали нас. Мы даже повышали ей зарплату, боясь, что лучше работать никто не будет. Однако вскоре я стала ловить себя на мысли, что те задания, которые мы ей давали, по большей части оставались невыполненными. Мы жалели ее и говорили: «Оставь — сами сделаем». И так мы делали за нее дизайн-макеты, тратили свое время на бесконечное обучение и переделку ее работы, тормозили процессы. А еще подменяли ее, когда ей было необходимо сходить в университет или когда ей в очередной раз становилось плохо (болела голова, сердце, спина). Периодически можно было застать ее рыдающей прямо за стойкой приема заказов — проблемы с мужем, депрессия или просто плохое настроение.

Параллельно с увеличением продаж у нас стали возникать проблемы с клиентами, которых не устроил несогласованный макет или качество, находились даже те, кто был не в курсе оказываемых нами услуг. Сотрудница переживала за показатели выручки в ущерб качеству. Проработав у нас больше года, она никогда не перечила замечаниям, но и работу над ошибками не выполняла. За этот период она так и не выросла до профессионального клиентского менеджера.

Основная ошибка: неумение увольнять неподходящих сотрудников. Во всех приведенных случаях и многих других я сама понимала, что этот конкретный человек не наш вариант, что по-хорошему нам надо расставаться и не мучить ни себя, ни его. Однако сделать этот шаг первой я не решалась. Мне было проще, когда инициатива покинуть компанию исходила от сотрудника, потому что «это было не его», «ему было тяжело» и пр. Доброта и одновременное отсутствие опыта в подборе, обучении, мотивации персонала приводили к подобным перегибам в работе.

Стадия 3. Работа над ошибками и инновации

В какой-то момент для меня открылись двери в мир обучения: я стала подбирать подходящие обучающие программы и тренинги, посещать бизнес-форумы, знакомиться с людьми, ловить каждое слово опытных предпринимателей в надежде, что когда-то оно мне может пригодиться.

После этой прокачки мы внедрили много инструментов удержания персонала. Кроме постоянного обучения, хорошей системы оплаты труда, создания и развития корпоративной культуры и позиционирования нас на рынке мы организовали систему мотивации среди смен. Поставили простую задачу — выполнить план продаж и добиться максимальной выручки, чтобы стать «Лучшим сотрудником месяца» и иметь право висеть на доске почета.

Мы с мужем однозначно поняли, что наше дальнейшее развитие просто невозможно, пока нас держит тот самый старый добрый якорь. И мы сделали выбор в пользу развития компании. Это был болезненный, но, как оказалось, эффективный процесс. Мы избавились от всех неподходящих, хоть и казавшихся перспективными (смотри тип сотрудника № 3) людей, подобрали нужные кадры и ввели полное разделение труда. Теперь каждый человек в компании занимается ровно тем, что умеет лучше всего: менеджеры принимают заказы, создают макеты и контролируют качество изготовления перед сдачей, мастера изготовляют сложную продукцию и натягивают холсты. При этом все сотрудники изучают технологии печати и изготовления любого типа продукции на экстренный случай.

Продажи не только не упали, они выросли, количество заказов увеличилось, дисциплина выровнялась, недовольные клиенты исчезли! Полное делегирование операционных задач позволило мне освободить время на стратегические цели и на создание концепции дальнейшего развития студии.

На сегодняшний день наша студия — это команда профессионалов. Это подборка самых преданных людей, абсолютно любящих эту сферу, нашу студию. Отсюда сложился и наш девиз «Делаем, что любим».

Мы сумели вырастить трех сотрудников с нуля, вложив в них не только свой опыт и знания, но и мотивацию, целеустремленность, желание делать лучше, стремление к идеалу. Мы сумели влюбить их в то дело, которым они занимаются у нас. Сотрудники — это постоянная работа. Для развития я часто рекомендую им профессиональную литературу, развиваю корпоративную культуру, стараюсь индивидуально подойти к каждому члену команды. Конечно, немаловажную роль играет и справедливая система поощрений и штрафов.

Благодаря новой HR-философии в октябре 2018 года наша студия победила в региональном этапе всероссийского конкурса «Молодой предприниматель России 2018» в номинации «Сфера услуг». Кроме победы в конкурсе 21 октября случилось еще одно важное событие — мы открыли вторую студию фотопечати в городе Тула. Сегодня, несмотря на потребность в новых кадрах, я не тороплюсь в принятии решения. Нельзя полностью сформировать мнение о человеке на собеседовании, но можно задать ему правильные вопросы и попросить выполнить тестовые задания. Это поможет предпринимателям минимизировать риски и лучше понять, давать ли шанс раскрыться потенциалу этого сотрудника в вашей компании или не топить свой корабль на пути к успеху.

Автор: Анна Артюшина