О том, как молодые предприниматели сами губят свой бизнес еще на ранней стадии
- Первая ошибка: «мы все сами знаем». На днях я встречался со стартапом, который просил инвестиций. Когда его основатель сказал мне, что точно знает, куда и как ему развиваться, я спросил, сколько его компании лет и каков ее оборот. Он ответил, что шесть, и в этом году они планируют сделать $1,2 млн. Мне нужно как-то комментировать его слова? За столько лет человек, который «все знает» не добился по-настоящему серьезных успехов. Где находится та грань, которая отделяет уверенного предпринимателя, которого мы как фонд хотим видеть перед собой, от самоуверенного и упертого? Скажу честно – не знаю, это «химия». Но я точно знаю, что даже люди, действительно умудренные опытом, понимают одну вещь: многого они не знают и им всегда надо учиться. И уж тем более это утверждение касается стартапов.
- Вторая ошибка: «нам не нужны партнеры». На самом деле это проблема очень часто вытекает из первой – стартапы считают, что не нуждаются в партнерах, потому что все знают и без них (хотя бывает, что они просто чего-то боятся). Так или иначе, толковый предприниматель всегда ищет себе умных партнеров. Под ними я подразумеваю людей, которым выгодно помогать ему развивать бизнес: инвесторов, крупных акционеров, менторов, сильных сотрудников. Но на практике многие стартаперы боятся поделиться своей властью, «рулем». Это выглядит не только смешно, но и глупо. Самые успешные технологические бизнесы созданы людьми, которые в конечном итоге владели 10-30% своих компаний. При этом они заработали намного больше и создали более значимые продукты, чем те, кто имел полный контроль в собственных организациях. Поищите примеры сами: Стив Джобс, Билл Гейтс, Ларри Эллисон, Сергей Брин и т.д. и т.п. Я знаю только одну крупную частную компанию – SAS, да и у нее несколько совладельцев. В общем, это случай, кода уместна поговорка «одна голова хорошо, а две лучше». В компании Parallels мы в том числе и по этой причине выделяем лучшим сотрудникам серьезный пакет акций.
Но, к сожалению, многие стартапы боятся партнеров. Для меня это первый плохой звонок при общении – часто такое нельзя «перепрограммировать». Я могу привести вполне реальный пример, когда компания (более или менее известная в индустрии) с хорошим продуктом и сильными инженерами за двадцать лет так и не смогла преодолеть десятиммиллионный порог, оставаясь и по сей день стартапом (в моем понимании эта стадия определяется не возрастом компании, а ее размером, развитием и возможностями). И не преодолеет – именно из-за того, что ее основатель не умеет работать с партнерами.
- Третья ошибка: «недооценка окна возможностей». Слишком часто я вижу людей, которые говорят мне, что обладают некоей уникальной технологией, которую никому не повторить и не скопировать, поэтому весь мир у них в кармане и можно сильно не торопиться. Это огромное заблуждение – у любого бизнеса есть «окно возможностей». Определяется оно множеством факторов: конкуренцией на рынке, необходимостью продукта, готовностью потребителей его покупать, своевременностью и т.д. Чтобы понять, что я имею в виду, просто вспомните актуальные двадцать лет назад технологии и ответьте себе на простой вопрос: так же они необходимы сейчас и будут ли нужны еще через двадцать лет? Это касается абсолютно любого продукта, исключений здесь нет, поэтому помните: ваше изобретение еще недавно было никому не нужно и скоро снова перестанет интересовать людей. Поэтому, если ваш продукт начал продаваться, надо как можно скорее масштабировать бизнес. Тут, кстати, часто приходится сталкиваться с объяснимым, но неадекватным поведением предпринимателя: от страха или из-за желания «все взвесить» он начинает притормаживать. Если проводить аналогии, то это ровно тот самый момент, когда самолет надо разгонять по полной, чтобы оторваться от взлетной полосы, а пилот из-за животного страха пытается держаться ближе к земле. Но самое-то страшное здесь как раз не набрать скорость – вот тогда вы точно разрушите свой бизнес. Уж лучше скорее взлетайте, раз попали в «окно возможностей».
- Четвертая и последняя ошибка – «переоценка старой команды». Часто мы видим предпринимателей, которые с гордостью говорят, что за последние десять иди даже двадцать лет у них практически не сменилась команда. Не хочу обобщать, но в целом это глупая позиция. Больше того, она может сильно навредить бизнесу. Команда должна постоянно обновляться, это правильно и нормально. Многие из тех, кто с вами начинал, не смогут дорасти до более серьезного уровня – это факт. Со стороны их увольнение может выглядеть как жестокий или некрасивый поступок основателя, но часто другого пути нет. В какой-то момент требованиям бизнеса может перестать соответствовать даже партнер. Вспомните, как Джобс разошелся с Возняком или Гейтс – с Алленом. К сожалению, однажды любой предприниматель делает такой выбор. На самом деле это нормально. За свою карьеру я потерял примерно 100 топовых людей – кого-то уволил, кто-то ушел сам. Поначалу сожалел о потере каждого, но теперь понимаю, что это были эмоции – сейчас реально жалею только о пятерых из них. В итоге всегда выясняется, что незаменимых нет, можно найти человека сильнее, и вообще все стало только лучше, потому что пришла «новая кровь». Для стартапа эта проблема особенно актуальна. Распространенная жизненная ситуация: основатель доверяет своему другу, делает его партнером. Тот нанимает себе людей, но так как он объективно слаб, то сотрудники будут еще слабее. Пострадает в итоге бизнес (мы ведь все помним, что самые страшные предпринимательские ошибки касаются людей?).
Все четыре ошибки связаны между собой, особенно первая со второй. Я бы выделил три типа стартаперов: адекватные, неадекватные и сильные. Адекватные – это те, кто боится – пускать партнера, ускоряться и т.д., – но понимает это и пересиливает себя. Неадекватные не лечатся, это как раз случай с тем предпринимателем с десятимиллионной компанией, которого я привел в пример. Сильные приходят к пониманию сами, без посторонней помощи – таких, конечно, меньше всего. В них мы хотим инвестировать, в адекватных в основном тоже – если, конечно, стартап хороший. Пока я не пришел к мнению, можно ли давать деньги неадекватным с хорошей идеей.
Что касается адекватности, то еще я бы посоветовал стартапам как можно скорее осознать тот факт, что жизнь малоконтролируема и детерминирована. Бизнес – как игра в покер: никогда не бывает стопроцентной вероятности успеха и ваша уверенность никак не влияет на это. У одного решения, условно, 55% на успех, а другого – 50%. В такой ситуации надо выбирать первое. И тогда вы, возможно проигрывая на коротких дистанциях, на длинной будете в плюсе. С бизнесом примерно то же: каждый день вам сдают сотню колод, и вы просто пытаетесь, поняв, где шансов больше, принимать самые математически продуманные и выверенные решения. А остальное от вас не зависит.
17/08/2012