Ошибки предпринимателя — это дорога к успеху...
Константин Цивин. Беседа вторая
Упрощение и сегментирование проблемы
В предыдущем номере журнала я коснулся темы решения комплексных проблем в компании.
Часто руководитель, когда перед ним возникает какая-то проблема, пытается разбить ее на части и решать по частям — сегментировать и решать каждый сегмент в отдельности, считая, что потом он сможет сложить кусочки как мозаику и получить интегральное решение проблемы. Этого никогда не происходит. Конкретный сегмент ты решишь. И следующий тоже. И еще один, и еще... Но, получив решение последовательности узко специфических задач, ты потом сломаешь мозг, пытаясь соединить отдельные решения в одно целостное. Предположим, перед компанией стоит какаято сложная проблема. Например, касающаяся выбора стратегического пути развития. И она зачастую разбивается так: финансисты выполняют свою часть, логисты свою, коммерсанты свою и т. д. Они ее и решают! В рамках узко поставленной им задачи. Но потом все вместе это не склеивается никоим образом. Потому что решение, предлагаемое финансистами, противоречит решению, которое предлагают логисты. Решение коммерсантов вступает в противоречие с предложением эйчаров. И в попытках хоть както соединить несоединимое рождается такой Франкенштейн, что хоть святых выноси.
И очень мало кто понимает, что проблему нужно решать интегрально, не разделяя ее на сегменты. И роль «интегратора» должен играть лидер (как правило, генеральный директор). Интегратора, а не склеивателя! А большинство из нас именно «клеит»...
Почитайте книгу Роджера Мартина «Мышление в стиле «И» и вы узнаете, чем руководствовался Шарп или Боб Янг, владелец компании Red Hat, сделав свое детище единственным поставщиком программного обеспечения на базе Linux, который сумел завоевать доверие крупнейших корпораций. Это те случаи, когда люди не сегментируют проблему, а решают ее в целом, разрабатывая новую модель реальности, более четко отражающую существо всех процессов. Это те люди, которые говорят: «Друзья, а может, мы думаем не так? Представление об этом вопросе неверное? Может, мы акценты не там расставляем? Давайте поднимемся повыше и посмотрим на проблему сверху или под другим углом. Сравним разные вещи и попробуем на основании наших знаний об этих вещах создать новую модель, которая была бы лучше, чем каждая из предлагаемых альтернативных моделей, а не будем пытаться найти компромисс между альтернативными моделями».
Еще одна ошибка
Есть человек, который руководит какимто департаментом. Так исторически сложилось, что его когдато, давнымдавно взяли на эту должность. Но он уже не может руководить, он уже выработался. Или вообще никогда не мог, но уж больно он нравится хозяину бизнеса. Владелец компании понимает это. Но по какимто причинам — этическим, семейным — он этого человека не отстраняет от управления, а нанимает ему в помощь гуру, с блеском доказавшего свое умение добиваться результатов. Владелец сажает этого гуру рядом с тем, первым, и надеется, что уж теперьто все проблемы будут решены. И тут получается ситуация, о которой предупреждал Наполеон: лучше один плохой военачальник, чем два хороших. Одна армия должна управляться одним военачальником. Если армия управляется двумя, пусть даже суперпрофессиональными военачальниками, она всегда проиграет бой. Потому что у этих двух личностей по определению разные взгляды на бизнес, которым им поручено управлять.
Ибо, если бы они были одинаковыми, не пришлось бы приглашать гуру. И вот оба эти персонажа начинают тратить огромное количество нервных, временных усилий на борьбу между собой. А подразделение, которым они должны управлять, откатывается на второй план. Они спускают туда разные требования, они транслируют разные приоритеты, и люди просто перестают делать вообще чтолибо. Возникает ситуация, обратная описанной в пословице: «Паны дерутся — у холопов чубы трещат». Тут у панов все трещит, а холопы вообще ничего не делают. И они абсолютно правы.
* Константин Цивин — один из самых известных управленцев СанктПетербурга, входивший в «ТОП100» лучших менеджеров города по версии газеты «Деловой Петербург».
В разные годы работал: генеральный директор ООО «ДомЛаверна», генеральный директор «СевероЗападный Совет по развитию торговли», вицепрезидент компании
«Юнилэнд», директор по маркетингу СП «Пратт энд Уитни/Климов».
Беседовала Галина Сергеева