Практический кейс: 5 шагов к идеальной товарной матрице розничной сети

 

Итак, компания “А” более 10 лет занимается продажами запчастей для грузовиков. Первые 8 лет бизнес успешно развивался, открылось более 10 подразделений по региону. Однако в 2015-2016 году изменилась конкурентная среда рынка (Платон, кризис неплатежей и прочее). Рост приостановился, старые экстенсивные методы перестали работать. Нужен был новый подход.

 

В течение года компания “А” старалась выработать новые подходы и методы силами своих штатных сотрудников, но ничего не вышло. Было принято предложение нашей компании, о реорганизации процессов закупки и дистрибуции товара согласно методу DBM (наше решение реализовано на базе программы 1С).

 

 

Ключевым показателем был выделен объем Дефицита в розничных точках. И вот что выяснилось. По данным отчета объем упущенной выручки составлял до 25 % от общей выручки компании в месяц!

 

Весь объем дефицита разделили на две части:

Из хороших новостей  –  значительная часть дефицита (более 40 %) оказалась дефицитом по причинам, связанным с проблемами внутренней логистики.

 

 

        

 

Плановый срок был обозначен – 3 месяца, выбрана пара розничных точек для тестирования технической части.

 

Парадоксально, но дефицит в точках был вызван в значительной мере не только нечеткой логистикой внутри компании, но и избытками запасов по ходовым товарам. На одной точке ходовой товар был в избытке, в другой в дефиците. Поэтому первое, что было сделано после формирования бездефицитной матрицы, это возврат излишков на центральный склад для дальнейшего его перераспределения между магазинами.

 

Руководителю магазина была дана возможность оставить товар в точке через механизм специальных запросов на изменение матрицы.

 

Весь возвращенный товар можно было разделить на две большие группы:

Все рассуждения на тему возврата неликвида на центральный склад «Давайте оставим это в магазине, так как там есть шанс его продать» не выдержали следующих доводов:

По итогам «больших» возвратов товарные запасы торгующих подразделений уменьшились на 35 % в стоимостном выражении. Спустя несколько недель мы получили фактическое подтверждение, что снижение объема товара в магазинах не привело к падению продаж. Более того, сократились счета от Поставщиков на закупку товара благодаря правильному перераспределению собственных ресурсов.

 

 

Итак, магазины и склад делали свое дело – возвращали излишки, исправно пополняли магазины товаром, имеющимся на центральном складе, создавали запросы на изменение матрицы. 

 

Далее центр ответственности всерьез и надолго переместился в бэк-офис. Нужно было помочь работникам, ответственным за состояние матриц. Конечно, в систему была заложена возможность автоматического изменения матрицы на основе изменения спроса, но компания была не готова полностью довериться системе. 

 

Была разработана система оповещений. Она чутко реагировала на изменение спроса и передавала свои предложения специалистам отдела закупок. Поначалу нагрузка была высока. Но, чем большее доверие складывалось к системе, тем выше был процент позиций, переданных на автоматическое регулирование. Благодаря этому больше времени оставалось у отдела закупа на свою главную задачу – обеспечение максимально выгодных условий поставки товара в организацию.

 

 

Помимо работы по сжиманию матрицы до необходимого размера требовалось как можно скорее запустить процессы расширения матрицы. Клиентам нужно было предлагать новинки ассортимента, искать требуемые сочетания характеристик. Но как исключить проблему затоваривания?! 

 

Было решено вводить новинки в минимально возможном объеме и на короткий срок, например месяц. По истечения месяца, ответственный аналитик должен был принять решение по конкретной позиции новинки. Система выдавала соответствующее предупреждение. 

 

Техническая работа была завершена. Главное, чего удалось добиться за короткий срок, вектор обсуждений всё больше и больше касался маркетинговых мероприятий, качества выкладки товара в магазинах, обсуждалась кластеризация Клиентов и методы работы с каждым кластером. Ранее, на все эти вопросы просто не хватало времени.

 

За счет избавления от неликвида в торгующих подразделениях мы снизили уровень инвестиций на 30%, за счет работы по расширению ассортимента (без увеличения уровня инвестиций) мы стабильно увеличиваем объем продаж на 5 % в месяц по постоянно продаваемому ассортименту. 

 

Уровень инвестиций растет только за счет включения в матрицу позиций, которые доказали свою состоятельность частотой спроса, а стало быть наши подросшие инвестиции стабильно оборачиваются в чистую прибыль.

 

 

Вот что по итогам первой промежуточной аналитики показал результат в цифрах: 

 

1. Показатель упущенной выручки по причине дефицита снизился с 20 % от общей выручки до 0,05 %

 

 

Также можно твердо сказать о росте таких сложно выразимых в цифре показателей как лояльность Клиентов и степень свободы ключевых сотрудников организации при реализации стратегических изменений, но думаем, это и так очевидно.