Полуфабриканты. Есть такая профессия — строить бизнес на продажу. А иногда — недостраивать

На рынке купли-продажи малых и средних компаний нет недостатка в предложениях всевозможных объектов «под ключ». Немало предпринимателей пытается сделать своей профессией «выпечку» и продажу мало-мальски действующего бизнеса. При этом мало кого волнует, что на выходе чаще всего получается скоропортящийся продукт.

Начиная карьеру бизнес-брокера десять лет назад, я столкнулся с любопытным феноменом: среди объектов, выставлявшихся на продажу, было на удивление много однотипных колбасных цехов производительностью в тонну–полторы готовой продукции в сутки. Небольшое исследование показало, что эти цеха, расположенные в разных районах Москвы, имели между собой много общего: появились примерно в одно и то же время (в период с 1993 по 1996 год), были оснащены подержанным оборудованием европейского производства, занимались выпуском похожей продукции — причем весьма посредственного качества.

Об авторе: Алексей Москвич — директор департамента группы компаний WiseAdvice, moskvich@wiseadvice.ru

Как выяснилось, создавались эти цеха предприимчивыми гражданами стран бывшего соцлагеря (Чехии, Польши, Югославии), а затем перепродавались уже оперившимся российским бизнесменам «первой волны». Продавцы предлагали диковинный тогда еще лизинг (скорее, «псевдолизинг»), готовую рецептуру, помощь в обу­чении персонала и сертификации продукции. Первое разочарование покупатели цехов испытали через пару лет, когда обнаружили по соседству своих «клонированных» собратьев. Через пять лет выяснилось, что потребителю изрядно надоела дешевая и неаппетитная продукция, а дышащее на ладан оборудование ничего приличнее выдать не могло.

Чуть позже подобная ситуация повторилась и с мини-цехами по производству пластиковых окон. В итоге западные производители поставили немереное количество оборудования, а бизнес клюнувших на эту удочку российских предпринимателей вскоре пал смертью храбрых на поле конкурентной битвы с крупными заводами, выстроенными в России теми же самыми западными производителями.

Следующим этапом продажи «полуфабрикатов» бизнеса стало развитие псевдофранчайзинга[1]. На моих глазах происходило становление такой сферы деятельности, как создание салонов красоты или стоматологических клиник «под ключ». На предпринимателя ложится наиболее трудная, а то и невыполнимая задача — поиск помещения в проходном месте по приемлемой ставке аренды. По договору на него ложилось обязательство купить оборудование строго определенной марки в конкретной фирме (подозреваю, что в этом и заключался основной интерес исполнителя) и работать под определенным брендом. Далее исполнитель обещал обеспечить некий небольшой, но устойчивый поток клиентов через дружественные страховые компании. Что будет потом, его ни в коей мере не волновало.

Некоторое время назад по такому пути пошли создатели сети турагентств «Путёвочка». Для приобретения предлагались мини-офисы в прикассовой зоне универсамов экономкласса «Пятёрочка» и такого же экономкласса туристический продукт. История закончилась банкротством сети и серией скандалов, инициированных «рассерженными покупателями» бизнеса.

Западный опыт учит, что «тиражировать» бизнес надо только после того, как он достигнет устойчивых темпов роста, а начинать всегда с одной, «пилотной» продажи, на которой отрабатываются все технологии и нюансы. Наши же предприниматели приступают к этому на той стадии развития, когда тиражировать можно только убытки.

ЗАПАДНЫЙ ОПЫТ УЧИТ, ЧТО «ТИРАЖИРОВАТЬ» БИЗНЕС НУЖНО ТОЛЬКО ПОСЛЕ ТОГО, КАК ОН ДОСТИГНЕТ УСТОЙЧИВЫХ ТЕМПОВ РОСТА. НАШИ ЖЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ НЕРЕДКО БЕРУТСЯ ЗА ЭТО НА ТОЙ СТАДИИ РАЗВИТИЯ, КОГДА ТИРАЖИРОВАТЬ МОЖНО ТОЛЬКО УБЫТКИ

Года два назад я взялся за показавшийся мне интересным проект. Одна московская компания, имея возможность арендовать торговые площади у станций метро, развивала сеть фирменных кондитерских магазинов под известным брендом. Имея уже более двадцати объектов, она решила продать несколько небольших точек — с условием, что при новом владельце они продолжат работать под прежней вывеской. За полтора года, несмотря на активную рекламу, нам не удалось найти покупателей на довольно прибыльный магазин (полтора года окупаемости). Большинство интересантов почему-то не желали связывать свой бизнес со строго определенной торговой маркой. Видимо, сыграла роль подмоченная репутация российского псевдофранчайзинга[2].

Понятно, что «размножение» бизнеса возможно только в отраслях, где свободно конкурируют тысячи подобных объектов (общепит, индустрия красоты и здоровья, подбор персонала, аптека, химчистка, мини-типографии и т. п.). Одно время владельцы аптечного холдинга «36,6» даже агитировали предпринимателей самостоятельно создавать аптеки в проходных местах, обещая, что выкупят эти точки при достижении приличных финансовых показателей.

Тем не менее я встречал немало предпринимателей, поставивших себе целью создание нетипичных бизнесов и их последующую перепродажу. Мотивация у таких людей проста: «Мы умеем создавать предприятия, оснащать их и запускать производство. С оперативным управлением и развитием у нас нелады, пусть этим занимается кто-нибудь другой». Однако мне ни разу не попался человек, создавший и продавший бизнес на начальной стадии более чем два раза.

Причина кроется в следующем: для того, чтобы выйти на высокий уровень инвестиционной привлекательности, компания должна доказать устойчивость своих рыночных позиций. В развитых странах для определения степени устойчивости бизнеса применяется формула 1–3–5, где цифрами обозначены годы существования компании[3]. Понятно, что вероятность продажи и стоимость напрямую зависят от того, насколько обоснованным будет прогноз будущих доходов. А беда наших продавцов бизнеса как раз в том, что запрашиваемая ими цена находится скорее в рамках ненаучной фантастики, чем здравого смысла.

Закончить хочу небольшим поучительным сюжетом. Семь лет назад я провел сделку по продаже предприятия по производству рольставней и автоматических ворот. Владельцы компании, семейная пара, уже имели не совсем положительный опыт по выходу из бизнеса по производству пластиковых окон (см. выше!). Новому предприятию было уже шесть лет, а продажа мотивировалась семейными обстоятельствами. В целях обеспечения интересов покупателя я настоял на том, чтобы продавцы подписали обязательство об отказе от конкуренции сроком на два года[4]. Супруги с трудом, но вытерпели два с половиной года — а потом все-таки создали с нуля еще одну точно такую же компанию. С тем чтобы еще через три года выставить ее на продажу. Бизнес это или хобби — не пойму до сих пор.

1  Почему «псевдо»? Это отдельная тема, связанная с несовершенством законодательства и довольно своеобразными формами франчайзинга в России, имеющими лишь отдаленное сходство с классическим его пониманием.

2 Справед­ли­вос­ти ради стоит заметить, что многие отечественные сети фастфуда довольно успешно тиражируются.

3 В течение первого года жизни закрывается до 70% компаний, три года — устойчивость ниже средней, пять лет — риски банкротства значительно снижаются.

4  В развитых странах продавец обязан подписать обязательство об отказе от конкуренции, а за его нарушение предусмотрена ответственность вплоть до уголовной.

Впервые опубликовано в "Бизнес-журнале" №3 за 2012 год