Как менеджеру сформулировать простые критерии оценки сотрудников

Пожалуй, настало время научиться руководителям четко и ясно объяснять сотрудникам, чего руководители от них хотят, но часто стесняются сказать об этом прямо.

 

В мою бытность руководителя среднего звена (я руководил проектными офисами и внутренней проектной деятельностью нескольких крупных банков), я придумал достаточно понятную и простую формулу, как объяснить сотрудникам, что необходимо делать, чтобы быть высоко оцененным мной как представителем работодателя. Но поскольку возможности такие были не всегда, я это формулировал как «Что мне от тебя нужно, чтобы я был удовлетворен твоей работой?». А уж способ конвертации этого «удовлетворения» в что-то ценное для сотрудника: больше уделяемого времени и внимания, карьерные или финансовые «плюшки» определялся по ситуации.

 

Вот моя формула без купюр, то есть именно в таком виде я ее озвучивал сотрудникам во время ежегодной постановки целей или промежуточных разговоров на тему обратной связи.

 

От работника требуется всего 2 вещи:

Соответственно его итоговая оценка успешности, влияющая на мою удовлетворенность в моих глазах — разница между первым и вторым пунктом. Важно понимать, что каждый из критериев в гордом одиночестве не дает понятной картины успешности сотрудника. Можно повышать репутацию руководителя и тут же поглощать психическую энергию босса необходимостью приводить в чувство эмоционально неустойчивого сотрудника. А можно быть лояльной тихоней и совершать катастрофические неточности, приводящие к персональным репутационным убыткам руководителя. И то и другое — примеры неуспешного по указанным критериям работника. А пока вернемся к самим критериям:

 

 

Что такое «повышение репутации»? Допустим сотрудник готовит большой аналитический отчет с яркими и красивыми диаграммами и графиками и показывает боссу. Он его смотрит и правит те неточности, что попадаются на глаза, после чего руководитель несет этот отчет в качестве ключевого материала на какой-нибудь коллегиальный орган, где планируется выступление: его самого, его руководителя или руководителя еще более высокого ранга. В процессе доклада выясняется, что данные, которые использовал сотрудник — устаревшие, противоречивые или, о ужас, несогласованные с ключевыми участниками собрания. Конечно, возможно, что этого никто не заметит, тогда ущерба репутации не случится, но вот если это заметит кто-то из докладчиков или слушателей, из-за подобной информации возникнет скандал или конфликт, его репутация как доверенного источника информации пострадает. Это пример того, как сотрудник может способствовать снижению репутации своего руководителя. Или другой пример. Сотрудник поучаствовал от подразделения в каком-либо успешном проекте, конкурсе, мероприятии или еще лучше поруководил им. После этого успешно выступил на Управляющем комитете проекта, попал в местный журнал и еще не забыл подумать о том, как вписать босса в публикацию об успешной реализации проекта с фотографией или даже цитатой о важности реализованного проекта. То есть он не просто выполнил задачу, но и упаковал успех так, чтобы хотя бы часть славы перепала непосредственному руководителю.

 

 

К таким затратам я отношу следующие: время, нервы и энергию. Те сотрудники, кто пожирают один из упомянутых ресурсов руководителя, не стесняясь, со временем попадают в мой черный список. Например, сотруднику ставится задача подготовить отчет. Через какое-то время сотрудник докладывает об успешном завершении работы. Руководитель начинает проверять и видит просто массу неточностей и ошибок. Далее ему необходимо организовать с этим человеком встречу, объяснить каждую ошибку часто и не по одному разу. Все это время. Совсем беда, когда сотрудник говорит: «понял», удаляется и скоро появляется с откорректированным отчетом, но, о ужас, опять с ошибками — пропущенными или новыми. И процесс начинается заново. Таких циклов может быть и два, и три, и пять. Каждый из них съедает время, энергию руководителя, мешает думать о задачах развития.

 

Или в подразделении работает прекраснейший супер-профессиональный сотрудник, но в ситуации временного давления, он впадает в истерику, начинает «истошно кричать» перед коллегами и требуется несколько часов, а то и дней, чтобы привести его в чувство и продолжить конструктивное общение. Помимо «репутационных потерь», гашение любого такого резкого эмоционального всплеска — это потраченная энергия руководителя и на борьбу с собой, и на успокоение сотрудника. Означают ли «высокие затраты на управление», что с сотрудником надо расставаться? Далеко не всегда. Отдача от сотрудника с такими «причудами» может быть колоссальна, и он может не только иметь низкую трудоемкость управления собой по другим направлениям, выполняя поставленные задачи автономно и выдавая готовый результат. Кроме того, рост репутации руководителя от его работы может многократно перекрывает возникающие управленческие затраты.

 

 

Возможно, кто-то из читающих руководителей тоже готов общаться так же прямолинейно, опустив политкорректность, которая сбивает сотрудников с толку, пуская их по неверному мыслительному пути. Все эти разговоры о вовлеченности, инновационности или клиентоориентированности часто ничего не стоят, если сотруднику явно не объясняются критерии его оценки руководителем, ведь все перечисленное выше — всего лишь производные от истинных мотивов босса. По крайней мере я думал и действовал на практике именно так. Подумайте и вы, как просто и понятно донести те правила и принципы, которые лежат в основе вашей личной оценки их личности и профессиональных достижений.

 

К сожалению, если этого не сделать, то попытка объяснить в каждой конкретной ситуации, что хорошо, что плохо, не только адски увеличивает управленческую трудоемкость для руководителя, но и не дает работнику четкой системы координат для самооценки своей успешности, когда босса нет рядом.