Как поручать работу, исходя из психологической потребности сотрудника?

Воздействовать на потребности – значит мотивировать, т. е. побудить человека к действию. Ведь мотивация – это желание что-то делать. Поэтому сначала ищите потребности, на которые можно повлиять. Их главная тройка – потребности в признании, общении и безопасности. И только потом вспоминайте способы мотивировать.

 

 

Чтобы определить мотивы сотрудников, ориентируйтесь на иерархию потребностей: от базовых, т. е. физиологических, к высшим – духовным. В разные этапы жизни у человека доминируют разные потребности, а значит, мотивы действовать.

 

Пример. Как учитывать индивидуальные потребности? У сотрудницы тяжело заболел отец. Она все время думает, где найти деньги на лечение. На корпоративе руководитель дарит ей и другим сотрудникам билеты в театр, т. е. обращается к духовным потребностям. Она думает: «Лучше бы мне вместо этого премию в полторы тысячи рублей выписали». Руководитель достигнет наилучшего результата, если учтет ее потребность: «Всем билеты в театр, а вам деньги, потому что я знаю, что у вас тяжелая ситуация». 

 

Изучайте потребности коллектива на разных этапах развития. Они будут разными в новом и сложившемся коллективе, после слияния коллективов, в коллективе молодом и пожилом, в коллективе, где больше количество людей с потребностью во власти или в подчинении. 

 

Не ожидайте, что находки другого директора подействуют в вашей компании. В разных коллективах одно и то же управленческое воздействие приводит к разным результатам, потому что отличаются руководители, возраст сотрудников, корпоративная культура, этапы развития коллектива. В одной компании соревнования и конкурсы объединяют сотрудников, а в другой приводят к спорам, кто лучше. Результаты совпадут, только если потребности коллективов одинаковые.

 

Пример. Что бывает, если не учесть потребности коллектива. Директор, чтобы поддержать сотрудников, к Новому году подарил сотрудникам миксеры. Люди были рады и благодарны. В другой компании директор решил поступить так же, чтобы улучшить взаимоотношения с коллективом. Но возник конфликт: кто-то хотел утюг, а кто-то предпочел бы билеты на балет, так как дом полон бытовой техники. Ошибка в том, что потребности коллектива не изучили заранее. 

 

 

 

У кого возникает? Как правило, в понятном завтрашнем дне нуждаются люди, у которых высокие социальные обязательства: забота о детях, пожилых родителях, кредиты, ипотеки. А также если сами сотрудники – люди солидного возраста. 

 

Как мотивировать? Обеспечьте таким сотрудникам стабильную зарплату, отпуск, тарификацию, нормированный рабочий день, постоянный кабинет, социальные гарантии: питание, медобслуживание, пенсию, путевки. Не меняйте часто требования. Им важно, чтобы не было неприятных сюрпризов, была стабильная атмосфера в коллективе, прогнозируемое будущее, понятный алгоритм и постоянный ритм работы. 

 

Результат: польза предприятию. При гарантированной стабильности и безопасности люди с такой потребностью часто готовы согласиться на невысокую зарплату.

 

Пример. В какой ситуации нужна стабильность? Сотрудница не могла уходить с работы в одно и то же время, когда нужно было вовремя забирать ребёнка из детского сада. У нее каждый день не было уверенности, что она сможет уйти вовремя. Приходилось задерживаться до получаса. Если бы руководитель учел ее ситуацию, компания не потеряла бы сотрудницу из-за 30-минутной нестабильности графика. Ведь эти 30 минут важны для нее не всегда, а в течение 3 лет. Когда ребёнок пойдет в школу, изменится и ее мотивация. 

 

 

У кого возникает? Потребность принадлежать к команде возникает у людей, которым нужно снизить уровень стресса, тревожности. Вместе не так страшно: «Кто на нас?..»  Смыкается с потребностью в стабильности и безопасности. Учитывайте это, когда продумываете мотивацию.

 

Как мотивировать? Создавайте группы по интересам, работайте с атрибутикой, проводите мозговые штурмы. Если человек чувствует свою принадлежность к группе, направьте его представлять интересы компании. 

 

Краткое резюме 

Учтите в работе: кланы и группировки внутри каждого коллектива возникают из-за потребности снизить уровень стресса 

 

 

У кого возникает? Как правило, появляется у людей в возрасте 30-35 лет, с возрастом и накоплением опыта усиливается. Им важно получить профессиональное признание результатов работы, повысить самооценку.

 

Как мотивировать? Наградите, выразите публичную благодарность, повысьте в должности. Давайте новые поручения, можно более сложные и ответственные. Повесьте фотографию на доску почёта, опубликуйте благодарность на сайте компании. Иногда достаточно просто похвалить, поблагодарить в личной беседе. Если человек с такой потребностью получает признание, он готов больше работать без дополнительной оплаты.

 

Пример. Как воздействовать на потребность в признании? Сотрудница, проработав в компании 15 лет, начала жаловаться коллегам, что ее недостаточно ценят. Руководитель предложил наставничество – помогать новичкам. И она выполняет бо́льшую нагрузку за ту же оплату, но чувствует себя более счастливой. Директор правильно мотивирует сотрудницу, что способствует ее самоуважению и самореализации, а также приносит пользу компании.

 

 

У кого возникает? Потребность в общении может испытывать любой сотрудник в зависимости от личностных особенностей и жизненной ситуации. Когда человек не удовлетворяет эту потребность позитивным образом, он становится деструктивен.

 

Как мотивировать? Организуйте в коллективе обмен опытом, совместные мероприятия. Человека с ярко выраженной потребностью в общении назначьте организатором корпоративного праздника. Загрузите связанной с общением работой. Задача – заранее направить в нужное русло энергию активиста, пока она не стала разрушительной. 

 

Результат: предотвращение проблем. Если активисту поручить ответственную общественную работу, вы устраните проблемы в будущем. В коллективе не появится обиженный сотрудник, который будет всем недоволен и, возможно, начнет срывать полезные инициативы и мероприятия. 

 

 

У кого возникает? Потребность быть рядом с руководством возникает не у всех и нечасто. Ее надо специально отслеживать. Такие люди не всегда хотят власти и связанной с этим ответственности. Они хотят быть рядом с главным, пользоваться благами, быть в безопасности. 

 

Как мотивировать? Уделите внимание такому человеку, даже если не очень хочется.  В результате вы получите хорошего заместителя и нейтрализуете потенциального анти-лидера. 

 

Если эту потребность направить в мирное русло, она будет работать на вас. Только не перепутайте с потребностью во власти и карьерном росте. Не пропустите человека с потребностью сотрудничать с руководителем и не пускайте ситуацию на самотёк. За пару месяцев такой подчиненный может превратиться в анти-лидера, который начнёт исподтишка бороться с руководством. Как правило, такие люди натравливают на директора других сотрудников, организуют в коллективе политическую борьбу.

 

 

У кого возникает? Присутствует у властных по характеру людей. Смотрите на поведение. Потребность во власти – это, например, приказать кому-то, чтобы пошёл и купил тюльпаны. Даже если нет подчинённых, такой человек будет вести себя царственно и руководить коллегами. 

 

Также смотрите, как он подписывается, как выбирает стул и ставит стол. Властный человек с любовью выписывает автограф, его подпись занимает пол-листа. Он выбирает самое большое кресло, практически трон, и ставит стол далеко от стула. Никогда не присядет с уголка, чтобы сделать что-то на бегу. 

 

Как мотивировать? Повышайте в должности, если возможно. Программа действий зависит от того, какого уровня человек, способен ли он составить конкуренцию руководителю. Выделите ему зону ответственности, делегируйте полномочия, предложите проект. Обозначьте, таким образом, территорию его «царствования». Уборщицу назначьте «главной по тарелочкам» – пусть командует. 

 

Но учтите, что у некоторых людей потребность во власти не терпит компромиссов. Они живут по принципу «все или ничего». 

 

Результат: предотвращение проблем. Если не предоставить зону ответственности человеку с сильной склонностью к власти, он становится анти-лидером. Коллектив дробится на кланы, которые начинают выяснять, кто кого. Когда это потенциально равнозначная директору фигура, со временем одному из них придется искать другую работу.

 

 

У кого возникает? Потребность в эмоциональном напряжении присутствует у людей, которые эффективно работают и хорошо себя чувствуют, когда находятся в постоянном напряжении. Если аврала нет, они его сами себе создают: набирают работу, сидят допоздна, приходят в выходные. Видите дым на ровном месте? Значит, там такой человек работает.

 

Как мотивировать? Искусственно создавайте для таких сотрудников высокий темп работы, подчеркивайте ответственность поручения. Такой сотрудник выполнит больше работы, чем среднестатистический работник.

 

Пример. Как увидеть потребность в эмоциональном напряжении? Допустим, у вашего рядового менеджера нагрузка не больше и не меньше, чем у других. Но он всё время в режиме дедлайн, ничего не успевает, завален кучей дел. Создает атмосферу аврала и вокруг себя: «Бегом, быстрее, еще быстрее!» Сдача отчётности каждый раз превращается в подвиг. Так идут дела только у него, остальные всё сдают спокойно, работают в среднем темпе, на нагрузку не жалуются.

 

 

У кого возникает? Присутствует у людей, которые не могут организоваться самостоятельно, – у классических исполнителей. Они не хотят ответственности, боятся выйти за рамки, нарушить правила, живут по принципу: «Дайте мне правило, и я буду его чётко выполнять».  

 

Как мотивировать? Поставьте в рамки, структурируйте их работу извне: предложите инструкции, планы и алгоритмы по всем вопросам, дайте распорядок рабочего времени. Если не предложить им эти инструменты, они дезорганизуются. 

 

Контролируйте ситуацию: если видите, что люди «расползаются», используйте административные методы, налаживайте дисциплину, планирование и отчетность.

 

Результат: предотвращение проблем. Если оставить потребность подчиняться без внимания, такие люди не будут работать, начнется профессиональное разложение, застой. В результате возможны и деструктивные инициативы: лишние споры и объединения в коллективе.  

 

Пример. Как в коллективе проявляется потребность подчиняться? Во время ремонта рабочие пришли в офис раньше бригадира и у них нет фронта работ. Бригадир заранее разнарядку не дал. Они сидят, курят, ничего не делают. Если этим людям дать расписание и понятные задачи, контрольные точки, объяснить, что и где брать, куда нести, как делать, работа пойдет. Если не дать, так и будут сидеть. 

 

 

У кого возникает? Присутствует у людей с независимым характером. 

 

Как мотивировать? Используйте не жесткий и директивный, а партнерский стиль руководства, доверительность. Сведите к минимуму контроль, предоставьте возможность самостоятельной работы, отдельный кабинет. Предложите стать экспертом, поручите наставничество. Если правильно мотивировать, сотрудник с независимым характером будет работать с высокой эффективностью.

 

Потребность в свободе и независимости смыкается с потребностью в творческой реализации. Устраивайте мозговые штурмы, профессиональные конкурсы, предлагайте делиться идеями. Присоедините к творческим людям тех, кто испытывает потребность в развитии, в повышении, новичков. 

 

 

У кого возникает? Присутствует у людей, которые хотят самоутверждаться, достигать вершин, порой за чужой счет и вопреки интересам компании. Амбиции – очень сильный мотиватор, поэтому с такими людьми надо разговаривать, пытаться как можно глубже понять, что ими движет.

 

Как мотивировать? Если в коллективе есть амбициозный человек, постарайтесь понять природу его амбиций. Пообщайтесь, составьте проекцию. Мотивируйте в зависимости от того, в чём он хочет самоутвердиться. 

 

Например, предложите общественную работу, наставничество, курсы повышения квалификации, дополнительные обязанности. Важно определить, какие у этого человека амбиции: развиваться профессионально или продвигаться в должностном направлении.  

 

Различайте профессиональные и карьерные амбиции. Если человек стремится не к профессиональному развитию, а к карьерному продвижению по вертикали, определите, он настроен на выход или на ваше место. В первом случае его надо отпустить, во втором – искать индивидуальный подход. 

 

Если правильно мотивировать сотрудников, потребность в самоутверждении повысит результативность, создаст атмосферу, сплотит коллектив. Опасно упустить такого человека: он станет анти-лидером, конкурентом руководителю и постоянным источником конфликтов. 

 

Автор: Наталья Сторожева