Нужно ли сотрудникам больше свободы?
В последнее время многие топ-менеджеры озабочены мотивацией своих сотрудников. Но лишь единицы готовы дать им максимальную степень свободы взамен на преданность делу и безграничную лояльность.
В конце сентября британский бизнесмен Ричард Бренсон выступил с инициативой, которая широко обсуждалась в прессе и в том числе на нашей редакционной страничке в Facefook. Бизнесмен разрешил сотрудникам брать выходные в любое время и в любом количестве.
Редакция Retail.ru провела опрос специалистов розничного бизнеса, поинтересовавшись насколько интересен такой подход российской рознице и в каких сферах деятельности можно его реализовать?
Оксана Лаврик, ведущий бизнес-тренер российских и международных компаний, автор книги 28 попугаев, или Книга управленческих джунглей».
В ритейле для руководителей всех уровней новый подход может оказаться находкой, при разумности его применения. Применим он также и для отделов, занятых интеллектуальной работой: реклама, маркетинг, HR, IT и др.
Однако большинство работников ритейла – это производственный, продающий и логистический персонал, то есть сотрудники, прикрепленные к своей конкретной задаче на своем конкретном участке. Дать выходной такому сотруднику – значит заменить его другим, а излишек персонала в наше время обычно не набирают. Но и здесь есть поле для размышления и практического применения, если речь пойдет не о личной, а о коллективной ответственности.
Например, в отделе 6 продавцов. Дайте им задачу: что мы должны изменить в работе, чтобы обеспечить каждому из вас два раза в месяц по три часа дополнительного отдыха. Люди на местах при достаточной мотивации (а отпуск – хорошая мотивация) могут придумать такие великолепные схемы, до которых управленцы, просто не додумаются сами.
В целом новая система выглядит гуманистической и может многое дать обеим сторонам: отдохнувшие работники меньше болеют, делают меньше ошибок, работают с большей энергией, с большим вовлечением в задачи. Но есть и оборотная сторона, с которой приходится считаться: где взять столько зрелых, сознательных и ответственных сотрудников? Очевидно, нужно будет, во-первых, конкурировать с другими работодателями за подходящий персонал, а во-вторых, создавать системы и процедуры формирования и поддержки этих качеств на уровне ценностей компании. Сильные управленческие команды с такими задачами справятся вполне.
Вопросы, которые нужно проработать работодателю:
- Полностью ли оплачиваются такие отпуска?
- Вводится ли система критериев, по которым сотрудник оценивает свою 100-процентную уверенность в том, что он может позволить себе отдохнуть, или он делает это навскидку?
- Какие меры (спектр мер) применяются к сотруднику, который ошибся или безответственно подошел к своему выбору?
- Сохраняется ли при этом экстренная возможность взять день-другой за свой счет, даже в случае, если не все на 100% в порядке.
- Сохраняется ли при этом обязательный отпуск? Законодательство защищает сотрудника от угрозы работы без отдыха. Если такой защиты не будет, то некоторые категории сотрудников, например, неуверенные, неопытные, перфекционисты и трудоголики рискуют не получить отдыха вообще.
Ирина Коломацкая, директор департамента по работе с персоналом логистической компании «Молком»
Российский менталитет практически исключает возможность работать на таких условиях, по крайней мере в логистике. На складе начнется хаос, если каждый из нескольких сотен сотрудников (какими бы лояльным они ни были) будет иметь возможность работать на свое усмотрение, брать отпуск в любой день.
Если говорить о менеджерах среднего звена, то и здесь без соблюдения традиционных правил трудовой дисциплины не обойтись. Ответственных, болеющих за идею сотрудников не так много, а мотивационные программы (привязанные к KPI) применимы далеко не во всех случаях.
Подобные условия работы возможны, пожалуй, только для ИТ-специалистов, да и то лишь для тех, кто занимается программированием WMS (где установлены четкие сроки и критерии выполнения задач).
Топ-менеджеры достаточно свободны в планировании рабочего графика, однако, как правило, от их решений зависят не только их подчиненные, но и смежные подразделения, где работает не один десяток человек.
Владимир Хомутов, партнер консалтинг-центра «ШАГ»
Представляю управляющего магазином, размером 50 кв. метров, у которого в смене 2 человека, когда он получает смс-ку от одного из них, чтобы его сегодня не ждали! А какие будут последствия для менеджера по логистике, если неожиданно выяснится, что водитель грузовика решил взять полдня по причине бурно проведенного накануне вечера?
И в Москве, и в регионах я не видел магазинов, состоящих из сплошь влюбленных в свою работу людей. Более того, зачастую наблюдается лояльность сотрудников друг к другу ПРОТИВ компании. Об этом, например, говорят объемы списаний товара после проведения инвентаризаций. Конечно, воруют не все, но знают «нечистых на руку» сотрудников многие, а сдают воров единицы.
Я не хочу сказать, что в рознице кругом одни воры и лоботрясы. Просто в рознице, по сравнению с интеллектуальными бизнесами, очень велика доля людей, для которых работа – это не «дом родной», не место самореализации, а просто средство обеспечения существования себя и своей семьи. Они готовы обменять свое время и соблюдение необременительных правил на определенную сумму денег. Все честно.
Опыт Бренсона очень интересен, но подходит для компаний, выдающих «на гора» в основном интеллектуальный продукт, где у сотрудников развита самосознательность и лояльность к своим коллегам.
В общем-то, и для самого сэра Бренсона – это явно эксперимент. Ведь он ввел данное правило только в Великобритании и США, а если все пойдет хорошо, то спроецирует опыт и в дочерние компании.
Подождем результатов!
Константин Логинов, управляющий директор Babysecret.ru
Нам близок принцип сохранения личной свободы сотрудников, и в нашей компании он работает довольно успешно. Однако при его применении возрастает роль грамотного подбора персонала и периода его адаптации в коллективе: если на этих этапах допущены ошибки, то степень свободы может сыграть злую шутку. Думаю, такой подход к организации труда не сильно распространен и как раз потому, что при нем в коллективе должно присутствовать негласное базовое доверие.
На начальном этапе трудовых отношений мы выстраиваем самодисциплину персонала и очерчиваем зону индивидуальной ответственности для каждого сотрудника, после чего он сам определяет степень своей свободы. Мы же ее никак не ограничиваем, если она не мешает успешной деятельности и развитию компании.
При этом наши сотрудники мобильны и взаимозаменяемы, они в любую секунду могут подстраховать друг друга, и это касается даже удаленных работников.
Благодаря комфортной атмосфере новички быстро проходят стадию адаптации, а специалисты со стажем любят свою работу и стремятся внести каждый свой вклад в процветание компании, и их лояльность находится на высоком уровне. Наши менеджеры-консультанты способны при общении с покупателями достаточно легко установить психологический контакт – не хуже персонала оффлайн магазинов.
Мы не испытываем «кадрового голода», более того, 40% нашего персонала – это те люди, которые стояли у истоков компании, что также подтверждает стабильность организации.
Елена Воробьева, заместитель коммерческого директора по развитию категорий ОАО «Хлебпром»
Такая демократия отличнейший инструмент мотивации (наряду с финансовой) в случае если у сотрудника четко определен круг обязанностей, четкий функционал, поставленные задачи и сроки их исполнения. Главное, чтобы задача была выполнена и вовремя, ну при условии, что ее (задачу) можно сделать и на удаленном доступе с учетом информационной доступности корпоративных сетевых ресурсов, доступной связи с коллегами. В нашей компании «Хлебпром» подобная практика есть, но пока не в части длительных отпусков, а 1-2 дневных – home office достаточно распространенный вариант работы.
В рознице такой подход тоже осуществим, но могу сказать, что операционной работы там больше, вернее не столько больше, сколько ритм быстрее и горизонт планирования ближе («срок исполнения – вчера»).
Автор: Ольга Крыкова