Елена Скуратова: Как проверить бизнес-идею на жизнеспособность?
Каждое дело – будь то создание нового предприятия, его расширение, новое направление в деятельности – изначально создается . Новые идеи в бизнесе требуются постоянно, потому что то, что работало вчера, завтра уже устаревает. Скорость, с которой происходят перемены, постоянно открывает возможности для конкурентов. Между тем, отдельные люди и целые компании очень часто боятся менять то, что эффективно работало в какое-то свое время — даже если эти времена безвозвратно миновали.
Однако даже если есть понимание перемен и, более того, есть идеи, что нужно менять, этого мало. Именно оценка рыночных возможностей для той или иной вызывает, обычно, самые большие сложности.
В рассказе «Башмаки» из сборника «Короли и капуста» О. Генри, приводится как раз очень хороший пример того, как очевидная на первый взгляд идея: «в этом городе 3000 жителей, и ни одного магазина обуви!», может провалиться, так как башмаки совсем не то, что нужно потенциальным клиентам: «Напяльте-ка башмаки на караиба или на чумазого испанца — и что сделают эти люди? Встанут на голову и будут визжать, пока не стряхнут их. Никогда не носили они башмаков и не будут носить». Герои рассказа вышли из сложной ситуации, заказав дополнительно к башмакам крепкий колючий репейник для убеждения потенциальных босоногих клиентов, однако не всегда выход из ситуации, обусловленной поспешной , будет таким простым.
Между тем, существует достаточно простая схема, которая позволяет . Нужно пройти всего несколько шагов, чтобы убедиться в том, что идея хороша или наоборот. Начать нужно с рассмотрения того, что у вас уже есть. Оцените, прежде всего, потенциал вашей компании, вашего проекта или группы единомышленников, чтобы выявить реальные возможности. Знать ограничения и потенциал важно потому, что это позволяет сузить количество направлений поиска рыночных возможностей для реализации бизнес-идеи, делает этот поиск более эффективным.
Рассмотрим схему поиска рыночных возможностей, представленную на рисунке:
Неудовлетворенные потребности рынка
Как видно из рисунка, поиск рыночных возможностей следует начинать с выявления неудовлетворенных потребностей рынка, и это, на мой взгляд, достаточно логично. Ведь если покупатель/клиент доволен тем, что у него есть, то предложение таких же товаров или услуг не будет иметь успеха. Даже снижение цен по сравнению с конкурентами может не дать того результата, который вы ожидаете. Поэтому – это обязательный шаг на пути достижения цели. Анализ можно производить по схеме «сформулированная гипотеза – полевая проверка гипотезы».
Откуда взять гипотезы?
Всего несколько примеров:
- прежний опыт деятельности ваш, ваших топ-менеджеров;
- предложения персонала компании, ваших партнеров, участвующих в проекте;
- опыт партнеров и контрагентов (поставщики, постоянные покупатели и т.п.);
- действия конкурентов.
Чем больше гипотез удастся «нагенерить», тем лучше. Формы получения этих гипотез могут быть разнообразными: интервью, «мозговой штурм», конкурсы, анкетирование и другие. Что подойдет наилучшим образом именно в той или иной конкретной ситуации, зависит от целого ряда факторов.
Даже самые «бредовые» на этом этапе нужно зафиксировать.
После того как гипотезы получены, значительная часть из них будет выбракована из-за несоответствия целям и вашему потенциалу. Оставшиеся нужно будет проверить тем или иным способом, в завимости от их специфики. Например, гипотезы, сформулированные на основе действий конкурентов, можно проверить за счет исследования продукции конкурентов, наблюдений в местах торговли, при опросе покупателей, конкурентов и т.д.
Оценка емкости рынка
Для продвижения старого продукта на старом рынке емкость рынка обычно известна, и мы готовы назвать сходу некоторые цифры, которые, тем не менее, требуют проверки. Далее, если говорить в целом, задача определения емкости рынка сводится к оценке величины целевых групп потребителей.
Эта величина может быть получена за счет анализа вторичных источников информации: отраслевых справочников, публикаций в СМИ и т.д.
Оценка рыночного сбыта, например, розничного магазина, производится приблизительно из расчета целевой группы в 5 км радиусе с поправкой на динамику потока и т.д.
Проверка идеи на рентабельность
Следующий этап – это проверка на рентабельность.
Поскольку ожидаемый объем сбыта мы можем прикинуть на основе данных предыдущего этапа, определение рентабельности сводится к определению себестоимости реализации выбранных нами возможностей.
В общем случае себестоимость будет включать в себя:
- стоимость разработки продукции, подготовки услуги;
- закупочная стоимость материалов, стоимость производства продукции, услуги;
- стоимость хранения (если речь о товаре, не забываем учесть определенный процент потерь);
- стоимость стимулирования сбыта (реклама, PR, бесплатные образцы и т.п.);
- заработная плата персонала.
Величина затрат обычно не может быть определена на основе предыдущего опыта, поэтому требуется произвести расчеты с учетом двух вариантов себестоимости: отраслевого и вероятного для данного конкретного предприятия, компании, проекта.
Выбор возможностей
Это финальный этап, на котором остается обычно две-три альтернативы, из которых, действительно, можно что-то выбирать. Эти альтернативы отличаются от прочих тем, что у них приемлемая рентабельность, достаточная величина ожидаемой прибыли, приемлемый срок окупаемости.
Также на этом этапе обычно выясняется, что выбранные альтернативы не полностью соответствуют вашему потенциалу, точность цифр требует проверки. Поэтому оставшиеся варианты потребуют дополнительной проработки.
А для окончательного выбора конкретной альтернативы рекомендуется провести небольшой эксперимент, «проверку боем», которая может длиться, например, всего одну неделю, если речь идет о несложном продукте или услуге.