Школа маркетинга: сила визуального молотка

Почему «Кремлевская» — плохое название для водки и другие советы гуру маркетинга Эла Райса. Эл Райс рассказал о том, что такое позиционирование в XXI веке, какие маркетинговые приемы лучше всего работают в малом бизнесе и почему предпринимателям-одиночкам удается создавать крупнейшие в мире компании.

— В 70-х годах прошлого века вы совершили революцию в маркетинге, став автором концепции позиционирования. Что изменилось в ней сегодня, от чего стоит отказаться, а что, наоборот, использовать как можно чаще — применительно к малому бизнесу?

— Две вещи сильнейшим образом повлияли на позиционирование. Во-первых, интернет. Facebook, Google, Twitter и миллионы сайтов-блогов насытили потребительский рынок миллиардами маркетинговых посланий. За исключением нескольких брендов повышенной яркости, таких как Apple и Coca-Cola, большинству компаний стало невероятно трудно пробиться сквозь эту толщу, используя лишь вербальные маркетинговые приемы.

Тогда они стали использовать подход, который мы называем «Молоток и гвоздь». Вы используете визуальный «молоток», чтобы забить вербальный «гвоздь» в память потенциальных потребителей. Из примеров: характерная форма бутылки у Coca-Colа, ковбой Marlborо, золотые арки McDonald’s — вот несколько примеров визуальных «молотков».

Второе существенное изменение — расцвет международных брендов. Сегодня многие продукты шагнули за границы стран, где они родились, и превратились в мощные глобальные марки. Coca-Cola делает за пределами США 70% продаж, McDonald’s — 66%, Hewlett-Packard — 65%. Похожая картина и у других крупных компаний.

Позиционирование — это вербальный подход к маркетингу. Однако потенциальный международный бренд сталкивается с проблемой: как создать последовательную маркетинговую программу, если ее приходится вести на дюжине языков? Визуальный подход помогает решить эту проблему.

Хороший пример силы визуального «молотка» — мексиканское пиво Corona. В Мексике Corona — недорогое пиво рабочего класса с нарисованной этикеткой (ее рисуют, а не печатают, чтобы сэкономить, пустые бутылки возвращаются для наполнения). Когда напиток было решено импортировать в США, ему назначили цену премиум и продавали исключительно в ресторанах. Причем импортеры настаивали, чтобы Corona всегда подавалась с долькой лайма на горлышке бутылки. Лайм был визуальным «молотком», который сделал Corona импортным пивом номер один в Америке, а потом принес марке и международную известность. Сейчас Corona — единственный мексиканский участник в списке 100 самых дорогих международных брендов Interbrand, его оценивают в $4,3 млрд. 

— Какой, на ваш взгляд, самый эффективный прием может внедрить в свой бизнес начинающий предприниматель — чтобы при минимуме вложенных средств получить максимальную отдачу?

— Большинство новичков в малом бизнесе сосредотачивают свои усилия на том, чтобы создать продукт или услугу «лучше», чем у потенциальных конкурентов. Но это редко срабатывает. Срабатывает не «лучше», а «по-другому» — иными словами, если вы предложите продукт/услугу, в чем-то отличную от продукции конкурентов.

Возьмем рынок энергетических напитков. Red Bull был первопроходцем на американском рынке — первым в этой тогда еще незнакомой категории. Это всегда отлично работает. Одна из причин успеха Red Bull — размер и объем банки в 8,3 унции (около 250 мл). Потребителям казалось, что они держат в руках динамитную шашку — они имеют форму цилиндра. Иными словами — очень мощный энергетический напиток.

В течение последующих десяти лет на рынке США появилось больше тысячи брендов энергетических напитков, практически все — в стандартной для этого сегмента упаковке 8,3 унции. Исключением стал Monster — первый энергетический напиток в банке объемом 16 унций (около 500 мл). Банка большого размера хорошо соответствовала названию Monster и помогла бренду занять второе место после Red Bull. Сегодня доля рынка Red Bull — 43 %, у Monster — 35%, они доминируют на рынке энергетических напитков. Секрет Monster не в том, что крупная банка больше подходит для энергетического напитка, а в том, что она — «другая», отличается от всех остальных.

— Есть ли у маленьких компаний преимущество в смысле брендинга, о котором большинство забывает или просто не знает?

— Большие компании обычно неповоротливы. Им требуется иногда год и больше, чтобы запустить новый бренд. Маленькая компания, как правило, гораздо мобильнее. Это может стать важным преимуществом в маркетинге, потому что первый бренд, который «застревает» в голове клиента, обычно и побеждает.

Возьмите имевшие большой успех в интернете бренды типа Amazon, Google, Twitter, Facebook и многих других. Они все были придуманы и запущены предпринимателями-одиночками, а не большими компаниями.

Корпорации подчас строят слишком много предположений о потенциале новых рынков —и в итоге проигрывают маленьким предприятиям или стартапам. Например, многие крупные компании не рискуют выходить на рынок с новым продуктом, если у того нет хороших шансов достичь определенного объема продаж уже в первый год. У Procter & Gamble этот показатель называется «минимальная ставка доходности» и обычно устанавливается в $100 млн. Кроме того, многие международные корпорации не запускают новый бренд, если под него нет рекламного бюджета на весь год. В некоторых случаях его объем может доходить до $50 млн.

И минимальная ставка доходности, и большой рекламный бюджет, необходимый для достижения плановых цифр первого года продаж, убеждают многие компании не запускать новые бренды на только-только зарождающихся рынках. Red Bull понадобилось девять лет, чтобы преодолеть цифру в $100 млн по продажам, поэтому Coca-Cola больше десяти лет игнорировала потенциал рынка энергетических напитков. К тому времени, когда компания запустила свой энергетический бренд — напиток KMX, было уже слишком поздно, и он провалился.

Есть еще один фактор, который сбивает компании с пути. Самые революционные продукты (например, персональный компьютер) «раскачиваются» очень медленно. Продукты, которые оказываются кратковременной модой,— напротив, очень быстро.

Медленный рост — не обязательно плохой знак. Обычно он свидетельствует о том, что новая идея настолько нова и революционна, что покупатели выжидают — хотят посмотреть, как на нее отреагируют другие потребители. 

— Какие идеи в современном маркетинге, на ваш взгляд, самые раздутые, а на деле — никчемные?

— Line extension — расширение линейки товаров за счет уже известного бренда, простая и самая популярная идея в маркетинговом сообществе. Многие компании посвящают большую часть своего времени и маркетинговых ресурсов тому, чтобы производить новые продукты, которые можно представить, используя уже существующие названия брендов.

Procter & Gamble, например, наша самая крупная компания потребительских товаров, не запускала новых брендов более пяти лет. Почему? Потому что предпочитает вместо этого использовать уже существующие названия.

Line extension может работать в короткой перспективе, но редко работает в долгосрочной. Яркий пример — IBM, мировой лидер по производству больших компьютеров — мейнфреймов. Когда корпорация решила начать выпуск персональных компьютеров, то использовала для обозначения нового продукта то же самое название — IBM.

Короткое время это стратегия работала. IBM несколько лет занимала около половины рынка персональных компьютеров. Но в долгосрочной перспективе проиграла, потеряв $15 млрд за те 23 года, которые продвигала ПК IBM с помощью маркетинга. В конце концов корпорация продала свое отделение персональных компьютеров китайской компании Lenovo.

Kodak, ведущая американская компания по производству кино- и фотооборудования, совершила ту же ошибку. Когда цифровая фотография стала наступать на пятки, Kodak представила линейку своих цифровых продуктов под своим именем. В итоге — разорилась.

Почему компании верят, что line extension — лучшее решение для вывода новых продуктов на рынок? Потому что это представляется им логичным. Потребители знают и уважают бренд Kodak, поэтому, когда они видят цифровой продукт под брендом Kodak, им гораздо сильнее захочется приобрести его, а не продукт под незнакомым именем. Этот ход мыслей разрушил компанию Kodak.

— Самые удачные и неудачные примеры названий брендов, на ваш взгляд?

— Al Jazeera America — недавно появившийся телеканал, который обещает снабжать зрителей непредвзятыми новостями. Но у большинства американцев Al Jazeera ассоциируется с арабским телеканалом из Катара, так что у Al Jazeera America нет шансов добиться успеха (кстати, это еще один пример неудачного Line extension).

Другой пример — водка Kremlyovskaya. Ее запустили в США с огромным рекламным бюджетом, в рекламе говорилось, что это «водка номер один в России». Использовать русское название для водочного бренда — хорошая идея, потому что большинство американцев ассоциируют водку с Россией. Кстати, ведущий водочный бренд в США — Smirnoff, еще одно русское название.

Но название Kremlyovskaya не будет работать в Америке. Оно слишком длинное и труднопроизносимое для англоговорящих, да и буквами записать его тоже невозможно. Вот Stolichnaya имела успех в США, несмотря на свое трудное имя. Одна из причин в том, что его легко сократить до Stoli — так поступает большинство американцев при покупке. Название Kremlyovskaya так не сократишь.

Возможно, прозвучит несправедливо, но мировые бренды нуждаются в названиях, которые благозвучны в английском языке — втором в мире по численности говорящих на нем людей. Эти названия не обязательно должны быть английскими, просто нужно, чтобы они хорошо звучали для уха англоговорящего человека.

В Америке у самых успешных брендов — очень короткие названия. У Procter & Gamble 25 брендов, каждый из них приносит корпорации 1 млрд в год. Из этих 25 брендов только одно название длиннее восьми букв. А средняя длина названия бренда P&G — всего пять букв. Для сравнения: Kremlyovskaya — это 13 букв.