«Всё начинается с запроса от аудитории» - интервью с основателем «Бэби-клуба»
Юрий рассказал «Что делать Обозрению», почему важно обращаться к чужому опыту, чем для предпринимателя полезен кризис и какие перспективы ждут рынок детского образования в ближайшие годы.
— Вы — бывший финансист и спортсмен. Как пришла идея создать детский клуб?
Изначально «Бэби-клуб» появился благодаря нашей старшей дочке Наташе. Мы с женой Женей хотели заниматься её развитием с ранних лет. 2000-й год, мы жили в Самаре, информации было очень мало. Существовали отдельные кружки, в которых дошкольников учили читать, писать, считать прямо в своей квартире. На тот момент жена не работала, занималась дочкой и строила планы. И настолько этим увлеклась, что прошла обучение на курсах и была готова проводить занятия с детьми.
У нас была свободная трёхкомнатная квартира в центре Самары, и мы решили, что вполне можем в ней сделать такой клуб, где будем заниматься ранним развитием не только своей дочки, но и всех детей, которые будут к нам приходить и приезжать.
Я тогда работал в банке, только начинал свою финансовую карьеру. К идее такого детского клуба я относился исключительно как к занятию, которое интересно моей жене, и с позиции развития нашей дочери, а не как к бизнес-проекту, но всячески поддерживал супругу.
У нас сформировалась неплохая клиентская база, дети и их родители были довольны. Я видел результаты, видел, что идея работает. Первый месяц клуб работал бесплатно, после чего мы решили брать плату за занятия, и «Бэби-клуб» начал развиваться как бизнес.
— Франшиза детских клубов — специфическая ниша. Какой стратегии развития вы придерживались? Как удалось выйти за пределы Самары?
Начиная с 2000 года мы открывали клубы один за другим в Самаре. В каждом клубе был управляющий директор. Жена перестала вести занятия и занималась общим управлением нашей маленькой сетью, а я успешно работал в финансовых организациях Самары. В 2007 году меня перевели работать в Москву, и мы продолжили открывать клубы уже там. Предложения приобрести нашу франшизу нам начали поступать ещё в Самаре. Жена не хотела продавать франшизы, боялась потерять тот уровень качества, которого мы добивались в каждом из своих клубов. Когда их стало 23, управлять ими самостоятельно становилось всё сложнее и сложнее. В тот момент мы познакомились с классными ребятами — консультантами по франчайзингу. Они помогли грамотно упаковать наш бизнес во франчайзинговый продукт, и в июле 2009 года мы продали первую франшизу в Санкт-Петербурге. После этого мы продали все наши клубы франчайзи, оставив себе только один в Самаре. В 2018 году, спустя 9 лет с начала нашего франчайзинга, в сети 240 клубов и садов и 38 сотрудников управляющей компании.
— Какой подход вы используете при подборе персонала? Что важно в таком бизнесе?
Персонал — это один из ключевых залогов успеха. Детям очень важен специалист, педагог, который проводит занятие. Если он им нравится, ребёнок будет бежать в клуб. Если педагог не нравится, тогда ничего не получится.
У нас сложная, но очень эффективная система отбора сотрудников в клубы. Франчайзи самостоятельно занимаются поиском кандидатов. Отобранные кандидаты должны заполнить электронную анкету и снять видеорезюме на 5-7 минут, в котором они отвечают на определённый набор вопросов. Качество видео неважно: мы смотрим на поведение кандидата, как и что он говорит, понимаем, хочет ли, готов ли он работать с маленькими детьми на самом деле. Анкеты позволяют нам понять психотип кандидата. Если франчайзи хочет взять выбранного кандидата, то он направляет его анкету и видео в управляющую компанию, и наши специалисты дают свой вердикт. После утверждения кандидат обязан пройти внутреннее обучение в нашем корпоративном университете. Обучение проходит любой сотрудник клуба, начиная от помощника и заканчивая директором. И только после этого сотрудник может проводить занятия и работать с детьми.
— Как вы следите за качеством услуг внутри сети?
Ни один «Бэби-клуб» не может начать свою работу, не вправе проводить занятия, не пройдя проверку по чек-листу открытия клуба. В нём почти 300 пунктов: качество ремонта, внешнее оформление помещения, укомплектованный штат обученных сотрудников, надлежащим образом оформленные договоры, соответствие помещения санитарным и противопожарным нормам. Франчайзи держит экзамен перед своим куратором – сотрудником управляющей компании, который сначала помогает франчайзи правильно подготовить клуб к открытию, а затем ведёт и поддерживает его в течение всей работы клуба. Если есть несоответствия чек-листу, то в кратчайший срок они силами франчайзи при поддержке куратора устраняются и клуб начинает работу.
Ежегодно каждый клуб проходит проверку, но уже по другому чек-листу – чек-листу работы «Бэби-клуба». В нём также порядка 300 пунктов в тех же областях: внешний вид внутри и снаружи, безопасность, договоры на помещение, с клиентами и сотрудниками, соответствие санитарным и противопожарным нормам. Если выявляются недочёты, то франчайзи даётся разумное время на приведение своей точки в соответствие чек-листу. Все наши франчайзи самостоятельно поддерживают уровень качества и стараются соответствовать общим стандартам.
Важно не только открыться красивым и уютным клубом, важно оставаться таким постоянно.
И, конечно же, сотрудники — самые главные люди в клубе. Мы следим за качеством их работы тоже. Регулярно проводим дополнительное обучение, вебинары, съезды и конференции. Ежегодно у нас в сети проходит аттестация сотрудников, на которой кураторы управляющей компании тестируют уровень и заинтересованность сотрудников, выявляют проблемные места.
Два года назад мы создали в управляющей компании отдел заботы о качестве, сотрудники которого помогают поддерживать заданный высокий уровень сети в работе каждого франчайзи и справляться с возникающими проблемами, трудностями.
— Расскажите про проект Kid-Friendly.
Идея проекта родилась у меня, когда я в центре Москвы гулял со своим сыном Вовой, которому на тот момент было 4 года, и время от времени в одном переулке натыкался на одно страшное здание какого-то банка, выглядящее как неприступная крепость. Я думал, а что если бы Вова захотел в туалет, когда мы очутились бы возле этого здания или какого-то другого офиса, магазина, пустили бы нас туда? Примерно в это же время мне на глаза попалось исследование АСИ (Агентство стратегических инициатив), которое выявило, что в глазах детей город представляется агрессивной средой.
Но детям нужны не неприступность и враждебность, а любовь, забота и внимание. Даже будучи с родителем, ребёнок в городе находится в некомфортной среде: много машин, людей, все спешат. У меня возникла мысль поменять эту атмосферу, попытаться сделать город более дружелюбным, начав с простой вещи: определить места, где ребёнку можно переодеться, сходить в туалет, попить воды.
Мы предлагаем офисам, магазинам, банкам присоединиться к нашему проекту, изучить нехитрую памятку по общению с детьми, приспособить туалет для малышей, поставить кулер с водой и наклеить наклейку с логотипом Kid-Friendly на входную дверь, чтобы маленькие жители города и их родители знали, что здесь рады детям. Мы составили такую карту дружелюбности (пока, к сожалению, такое мы смогли сделать только в Москве), на которой отмечены все Kid-Friendly-места. Сейчас на этой карте уже отмечены крупнейшие банки, сетевые кафе, магазины, салоны. Всего порядка 2 000 мест.
— У вас есть и другие проекты для детей и родителей. Как вы понимаете, какое именно направление стоит развивать?
Начинается всё с запроса от аудитории. Например, были такие запросы: «Как больше проводить время с ребёнком?», «Где мне взять няню для ребенка?» (по этому запросу мы запустили проект поиска и подготовки нянь, но пока его заморозили). По проекту Kid-Friendly был запрос от детей на наличие мест, где можно попить воды и сходить в туалет. Если это людям интересно, я начинаю думать, как можно это сделать, есть ли на это ресурсы и время. Если и то, и другое есть, я начинаю собирать команду, выстраиваю план и делаю.
— Вы обращаетесь к зарубежному опыту? Чего не хватает на рынке образования детей и родителей? Что будет с российским рынком через год?
Я общаюсь с разными людьми из разных стран, чтобы понять, чему можно научиться, что ещё можно сделать для образования. Мы с женой много общались с французским философом Оскаром Бренифье, и теперь его идеям развития критического мышления мы учим своих сотрудников и учеников в школе «Белая ворона». Я многому научился у американского предпринимателя Верна Харниша, который запустил множество компаний, в частности Entrepreneurs’ Organization, и был назван одним из главных современных мыслителей в малом бизнесе. Он научил меня ставить цели, управлять работой компании, делать стратегические сессии и вовлекать в работу каждого сотрудника, повышая его эффективность. Книга «После трёх уже поздно» японца Масару Ибука стала одной из основ для нашего клуба. Мы с женой, конечно же, обучаемся и у отечественных учителей: Виктор Толкачев, Анатолий Некрасов, Шалва и Паата Амонашвили, Александр Колмановский и многие другие.
Кризис помогает расти тем, кто действительно хочет делать что-то настоящее
Что будет с рынком через год, не знаю. Пока что всё очень хорошо развивается. Открываются и продолжают работать школы, сады, центры. Есть запрос аудитории, дети рождаются, растут, родители хотят их развивать и обучать. И даже неважно, что сейчас, по аналитике Росстата, тренд немного уменьшился. Думаю, в ближайшие пять лет в этой сфере всё будет очень хорошо. А вот что произойдёт на рынке российского образования в дальнейшем? Думаю, что обычные муниципальные школы, возможно, даже смогут закрываться, потому что переход на семейное домашнее обучение – это перспективное направление. Может, уже лет через десять до 90% муниципальных школ просто закроется. Коммерческие школы останутся, так как их развитием активно занимаются владельцы этих школ, которые и педагогов своих берегут и поддерживают, и клиентам стараются оказывать услуги высокого качества. Онлайн-обучение, домашнее обучение, семейное образование – это гораздо эффективнее устоявшейся модели школьного образования. Это новый тренд. Дети в какой-то момент просто не захотят идти в школы по обычным, существующим ещё с советских времён, правилам.
— Говорят, что кризис раскрывает для предпринимателей большие перспективы. Как вы думаете, почему?
Когда экономика начинает худеть, это, разумеется, мало кому нравится. Но в то же время кризис помогает. В тот момент, когда заканчиваются деньги, нужно запрыгивать в последний вагон поезда. Нужно успеть это сделать и двигаться вместе со всеми, а лучше быстрее остальных.
Мы изначально не хотели делать формат садов, но вот наступил кризис – стали делать сады, открыли школу. Раньше мы не хотели внедрять ментальную арифметику – теперь договорились о партнёрстве с сетью центров ментальной арифметики. Кризис всегда запихивает в мозг идею делать что-то, чем ты раньше не занимался, и даже и представить себе не мог, что начнёшь это делать. Это сложно. Но это помогает расти тем, кто действительно хочет делать что-то хорошее, настоящее. А «троечники» так и останутся «троечниками».
Я вот буквально сегодня на конференции по онлайн-образованию встретил одного знакомого предпринимателя, который мне сказал, что скоро станет отцом в третий раз. И у многих моих друзей, коллег два и более детей. Дети рождаются, значит, кризис в России – вообще не помеха. Он помогает человеку поменять свои фокусы, в том числе на образование. Мой друг Рубен Варданян говорит: «Через 20, 30, 50 лет нефть кончится, а образование будет только расти. Надо заниматься образованием».
