Как переманить клиентов у booking.com?

Максим Спиридонов:  На дворе лето – время, когда рост большинства бизнесов замедляется, а то и вовсе останавливается. Но именно эти месяцы являются пиком сезона для компаний в сфере туризма. Сегодня мы поговорим о перспективах виртуализации туристического сегмента, о готовности к этому конечного пользователя и о том,  как развивать портал бронирования гостиниц при наличии сильного западного конкурента.  У нас в гостях основатель сервиса онлайн-бронирования отелей Oktogo.ru Марина Колесник.


Почему ваш товар – отели? Не авиабилеты, комплексные туры, а именно отели?

— Ты решила, что если идти в авиабилеты, то надо биться насмерть с игроком, которого тебе на 100% не побить, а в бронировании отелей есть шанс побороться за лидерство.

— Что касается гостиниц, там нет сильных поставщиков, кроме небольшого количества сетевых гостиниц. Есть возможность работать с небольшими гостиницами, которые готовы платить большее агентское вознаграждение. Эта ситуация кардинально не изменится ни через 5 лет, ни через 10. Всё равно в России и  Европе будут небольшие объекты размещения, которые всё равно будут пользоваться помощью посредников для того, чтобы приводить к себе клиентов.

— Какие есть основания предполагать, что спрос не удовлетворен общеизвестным booking.com или hotels.com, если говорить о западных игроках?

—  Узнаваемость booking.com достаточно высокая, чего нельзя сказать о других  зарубежных игроках. Так что я бы начала с booking.com. Это очень крупная и успешная компания из Амстердама, принадлежащая американскому Priceline. В силу своей успешности на всех рынках мира они ведут себя одинаково. Какие возможности это дает таким локальным игрокам, как Oktogo? Это дает нам возможность выигрывать лояльность потребителей за счет локализации нашего сервиса. Что я имею в виду? Наш клиент – это не только продвинутый турист, который давно бронирует на booking.com или Expedia, но и средний mass-market турист, который до недавнего времени предпочитал бронировать в агентствах. Может быть, он пострадал от банкротств каких-то туроператоров, может быть, настал момент по другим причинам, и он решил, почему бы не бронировать онлайн. У него всё равно много неуверенности, и мы даем ему возможность бронировать как онлайн, так и офлайн. Это происходит через наш call-центр, партнеров-дистрибьюторов, например, РЖД. На вокзалах железных дорог мы даем возможность оплачивать не только кредитной картой, но и наличными, можно произвести оплату через Евросеть или Связной, через банк, через терминалы Qiwi, Мастербанка.

— Твой прямой конкурент скорее не Booking.com, а офлайновые туристические агентства?

— Да. В авиа-сегменте доля онлайна порядка 12%, в гостиничном сегменте – не больше 6-7%. 93% - это то, с чем мы конкурируем, и это агентства, большие и маленькие туроператоры, корпоративные агентства. Пока они обслуживают большую часть наших туристов и путешественников.

— По мере взросления пользователя с точки зрения более эффективного использования интернета и доверия ему вы будете забирать этих людей в свои нежные и ласковые руки?

— Безусловно. Также важно, какой тип путешествий они готовы бронировать онлайн. Это начинается с коротких поездок по делам или в гости, это поездки на пару дней в соседний город, в Европу, в Прибалтику. Это первое, что уходит в онлайн, потому что небольшая цена вопроса. Дальше начинается расширение типов использования, например, отдых с семьей. Такие поездки потихоньку переходят в онлайн, хотя традиционно люди все еще обращаются к агентствам, если планируют длительную поездку. До сих пор эта тенденция сохраняется, но мы видим увеличение общего среднего чека, это радует.

— Средний чек у вас по загранице около 300 долларов, по России – 200 с чем-то?

— В летний сезон значительно выше – около 500 долларов.

— Замечательно. Мы вернемся к онлайн-путешествиям через несколько минут, а пока хотелось бы поговорить о твоей биографии, поскольку в ней есть несколько любопытных моментов для слушателей. Ты была в Mail.ru со старта?

— С начала 1998 года. Тогда Mail.ru как отдельной компании не существовало, это был небольшой проект в рамках питерской аутсорсинговой конторы DataArt. Ребята тестировали техническое решение, чтобы посмотреть, как оно выдерживает нагрузку. За 500 долларов купили домен mail.ru,  поставили несколько серверов, сделали простенький русский интерфейс и запустили почту mail.ru. И   вдруг количество пользователей стало расти астрономически. Я помогла ребятам написать бизнес-план, поднять деньги. Мы принесли первый миллион долларов в российский интернет или как писали тогда в газетах- "американские евреи принесли первый миллион долларов в русский интернет". В конце 1999 года было принято стратегическое решение переехать из Питера  в Москву. Компания развивалась бурными темпами, у нас были планы в апреле 2000 года выходить на IPO на немецком рынке.  Однако рынок интернетных компаний  стал потихоньку рассыпаться и окно IPO для нас закрылось. К началу 2001 года мы попали в ситуацию, в которой оказались многие компании в то время. У нас был недостаток капитала, и тогда произошло слияние с компанией NetBridge, которой руководил Юрий Мильнер.

— В тот момент ты начала уходить, или ты ушла сразу?

— После завершения слияния я взяла пару месяцев на отдых, потому что несколько лет была достаточно интенсивная работа. Я решила осуществить свою мечту и пойти в Гарвард получить MBA.

— Как называлась твоя должность в Mail.ru до слияния?

— Вице-президент по финансам.

— Какого размера была компания? На входе было около десятка человек. Сколько человек было до момента кризиса?

— В 2000 году было около 300 человек. В середине 2001 года в компании было меньше 50 человек.

— Это результат сокращения, которое было сделано Мильнером?

— Да. Мы его начали, и Мильнер его продолжил.

— После ты направилась в США получать  MBA? Сколько времени это заняло?

— 2 года. Я закончила Гарвард в 2003 году. Мне было очень интересно узнать, как работает корпоративная Америка, поэтому я пошла работать в McKinsey в качестве консультанта. Там я проработала 2 года, получила неоценимый опыт и поняла, что с корпоративной Америкой я не хочу иметь ничего общего. Вернулась к своим коллегам в DataArt.  Ребята  разрабатывали ПО  для американских и европейских клиентов и я стала работать в сфере онлайн-тревел. Сначала сделали  один онлайн-тревел-стартап в Германии, затем я стала приводить бизнесы в Англию, Францию и Америку. Мне как финансово- и бизнес-ориентированному человеку, в первую очередь, было интересно понять их бизнес, понять, как они зарабатывают деньги, что они делают, какова их бизнес-модель. Этот рынок меня очень заинтересовал, и к 2010 году я решила, что пора мне воплощать свой проект. Я  стала очень плотно смотреть на российский онлайн-тревел-рынок, который на тот момент был достаточно пустым. На рынке уже был Booking.com, который в конце 2009 года открыл офис, первые попытки стал делать OZON.travel,  начал работу Anywayanyday, был еще один игрок iGlobe. В целом доля каждого из  игроков была незначительной. Простор для деятельности был велик. Я и мои партнеры сразу обратили внимание на то, что западные компании не будут адаптировать свой сервис под русского клиента. Мы решили, что для нас это цель, что мы российский сервис для российского путешественника. Cначала мы занялись построением команды, в  2010 год мы построили свою технологию, и в начале 2011 года мы запустили наш сервис.

— На чьи деньги строили?

— На мои деньги и деньги моей семьи. Первые инвестиции в бизнес – это личные инвестиции. В марте 2011 года мы закрыли сделку с фондом Mangrove Capital из Люксембурга и французским фондом Ventech VC.

— А почему не русские фонды?

— Надо сказать, что в России на тот момент (в конце 2010 – начале 2011 года) early stage- инвесторов практически не было. Тогда это только зарождалось. Кроме того, мы искали опытного инвестора в индустрии онлайн-тревел. В России рынок e-commerce тогда еще только зарождался, специалистов не было и мы решили искать зарубежных инвесторов. Mangrove Capital  оказался именно таким.

— Объясни для тех, кто не в курсе, зачем нужна специализация инвестора. По логике обычного человека нужны деньги.

— Деньги – это хорошо, но есть понятие «Smart money». Чем моложе компания, тем важнее опыт инвестора, потому что ты получаешь не только соучредителя, который ждет от тебя финансовых результатов. Ты получаешь партнера в бизнесе, с которым ты начинаешь. Всем известно, что порядка 80% стартапов не доживают до второго раунда инвестиций. Это самое рискованное время в жизни компании, у тебя не проверена бизнес-модель, ты только собираешь команду, тестируешь свой продукт.  Рисков огромное количество. В первую очередь, ты хочешь иметь в совете директоров партнера, который разбирается в теме, может тебе что-то посоветовать, потому что  был в подобных ситуациях на других рынках с другими компаниями.

— Что важнее? Чтобы он советовал или чтобы он понимал происходящее и не паниковал в ситуациях, которые паники не достойны? Как известно, очень часто именно нервное поведение инвестора очень мешает операционной деятельности.

— Абсолютно верно. Первое – это адекватное понимание ситуации, доверие, проработка коммуникационных инструментов, чтобы инвестор был в комфортном положении и знал, что от него менеджмент ничего не скрывает, что есть взлеты и падения и к этому надо  адекватно относится. Совет тоже может быть очень полезен. Например, Mangrove раз в год устраивает встречи для всех CEO своих компаний.  Люди приезжают со всего мира -  России, Израиля, Индии, Европы, Америки. Это хорошая  возможность обменяться опытом. Многие шишки, которые мы себе набиваем, других тоже не обходят стороной. Кто-то уже нашел варианты решения, кто-то нет, поэтому этот опыт оказывается незаменимым.

— Хорошо. Прежде чем углубиться в обзор вашего проекта Oktogo, давай вернемся назад и поговорим про McKinsey, потому что многим интересно, как работает консультант в подобного рода компаниях. Что он делает? Какие функции выполняет? Какую пользу приносит?

— Это очень хороший вопрос. Мне самой это было интересно, поэтому я и пошла туда. Задачи бывают разные – стратегического, операционного характера. Даже такую компанию как McKinsey привлекали для cost cutting. Дорогостоящие консультанты ходили и замеряли стоимость гамбургеров в различных столовых. Я попала на несколько интересных проектов, которые были связаны с оптимизацией костов компании за счет аутсорсинга, с оценкой плюсов и минусов. Я научилась многому. Какова польза для клиента? Как всегда, это непростой вопрос. В основном, это консультанты, которые дают совет, но не занимаются имплементацией, а большинство менеджеров-консультантов именно таковые. В большинстве случаев проект занимает от трех до шести месяцев. Консультант опрашивает рынок, опрашивает клиентов, менеджмент, и он начинает предлагать интересные мысли. Зачастую бывает так, что консультант не рассказывает чего-то нового, он просто хорошо оформляет свою идею, делает правильную презентацию, и этим  помогает топ-менеджменту продать какие-то идеи на уровне совета директоров.

— Вспомнить те вещи, которые они сами знают, просто ленятся оформить в Power Point.

— Да, в том числе. Сложно сказать, что я пригласил такую уважаемую компанию как McKinsey, а они мне посоветовали ерунду. Для менеджера это может быть политическим инструментом. Иногда нужно урезать косты, и для этого часто приглашается кто-то со стороны.

— Если тебя послушать, можно подумать, что консультанты – это бизнес-терминаторы.

— Они выполняют задачи менеджмента. Я сталкивалась с тем, что лояльность клиента, который платит, выше, чем профессиональная этика. Я сама наблюдала за ситуациями, когда консультанты меняли результаты своих выводов на основе того, что они не совпадали с мнением менеджмента компании. Такое тоже бывало.

— Они подстраиваются под задачи, которые ставит им компания, даже вопреки пользе компании?

— Да, такое тоже бывает. Здесь речь идет о крупных корпорациях, а это большая страна со своей политикой.

— Сама ты наняла бы для Oktogo консультантов из McKinsey или подобной компании?

— Нет, не наняла бы. Во-первых, потому что это неоправданно дорого. Если сам менеджмент не может решить какие-то ключевые задачи, то надо искать людей в штат, которые смогут решить эту задачу.

— Это сигнал о нездоровой компании?

— Да, или о нехватке качественного эксперта в компании. Внешний консультант не решит эту проблему.

— Вернемся к Oktogo. Вы, как и как Островок.ру боретесь, прежде всего, с великим и ужасным booking.com?

— Booking – наш конкурент за счет того, что многие из наших клиентов пользовались сервисом Booking.com. Мы с ним не боремся, мы предлагаем другой сервис. Я считаю, что наши пересечения с клиентской базой Booking будут потихоньку расходиться. Всегда будут ребята, которые готовы пробовать разные сервисы, экспериментировать, но будет и лояльная аудитория. Мы ее уже видим, она ценит именно элемент локализации, простоты, совпадения с их менталитетом. По мере роста доли онлайн-тревел в нашей стране этот сегмент менее продвинутых онлайн-пользователей будет расти в нашей клиентской базе.

— Я не случайно упомянул Островок. Это ваши коллеги, которые возникли примерно в то же время и находятся примерно на том же уровне, что и вы. Чем было вызвано появление двух одинаковых проектов? Это было совпадением, или они тоже почувствовали волну и тренд?

— Никогда хорошие идеи не приходят в голову кому-то одному. Может  быть, она пришла и еще кому-то, но Oktogo и Островок смогли эту идею реализовать, запустить бизнес, привлечь капитал, построить команды. Получились 2 локальных, похожих компании. Сложно говорить о конкуренции на клиентском рынке, потому что мы значительно меньше того же Booking, во много раз меньше офлайн-рынка. Я считаю, что наличие конкурента – это очень хорошо. Наша цель, в первую очередь, расширение доли онлайн-рынка. Пирог еще маленький, и делить его пока нет смысла. Нам надо сделать его в 10 раз больше и тогда активно делить.