Запуск бизнеса услуг: делегируем все, что можем
Такой подход прямо противоречит принципам профессионального собственника. Чем больше рутинных исполнительских функций собственник взваливает на себя, тем менее профессиональным собственником он является. Не говоря уже о том, что бизнес, которым он управляет - вовсе не бизнес, а всего лишь самостоятельно организованное рабочее место.
В бизнесе услуг желание собственника взвалить на себя решение всех ключевых вопросов может быть еще более губительным, чем в более «традиционных» видах бизнеса. Ведь заключить контракт с Клиентом мало. Нужно еще и исполнить свои обязательства перед ним. Предоставить Клиенту то, за что он платил свои деньги. В бизнесе услуг исполнение обязательств перед Клиентом всегда связано с проведением определенных работ, требующих времени и сил квалифицированных специалистов. В ресторане оказание услуг Клиенту требует времени и сил повара и официанта. Чтобы разработать для Клиента новый Интернет-сайт, требуется время и силы Web-дизайнеров и программистов. Чтобы провести тренинг, нужны затраты времени и сил бизнес-тренера. Так или иначе, объем услуг, оказываемых Вашей Компанией, всегда ограничен ресурсом времени квалифицированных специалистов, которые находятся в Вашем распоряжении и могут оказывать эти услуги. А возможный оборот от продажи этих услуг определяется количеством таких специалистов, ожидаемой загрузкой каждого из них в течении месяца. И средней стоимостью часа (или дня) работы этих специалистов.
Если собственник бизнеса услуг на начальном этапе не только взваливает на себя управление бизнесом и переговоры с Клиентами, но и лично принимает участие в оказании Клиентам услуг - развиваться такому бизнесу будет весьма непросто. Основным ограничением оборотов и доходов бизнеса станет ресурс личного времени собственника. Причем расходоваться этот ресурс должен будет одновременно на несколько совершенно разных видов деятельности. Эти виды деятельности будут постоянно конкурировать между собой. Чем больше нужно будет потратить времени и сил на оказание услуг Клиентам, тем меньше останется времени и сил на переговоры с новыми Клиентами. Возникшие внезапно вопросы управленческого характера больно бьют и по переговорам с Клиентами, и по исполнению обязательств перед ними. При этом несложно догадаться, что на вопросы стратегического планирования и развития бизнеса времени и сил не остается совсем.
Фактически, получается, что ключевой исполнитель в таком бизнесе один: сам собственник бизнеса. Он и ведет переговоры с Клиентами, и заключает с ними сделки. После чего сам предоставляет Клиентам те услуги, за которые они заплатили. Решает все ключевые вопросы управления бизнесом. Получается, что только собственник и формирует своими личными усилиями всю доходную часть Компании. А остальные сотрудники - просто помощники у него на подхвате. Воистину, такой собственник - «и швец, и жнец, и на дуде игрец»!
Собственник бизнеса услуг должен всегда помнить о нескольких ключевых критериях, позволяющих определить, владеет он бизнесом - или всего лишь самостоятельно организованным рабочим местом:
Если объем контрактов, заключаемых без какого-либо личного участия собственника бизнеса, не позволяет ежемесячно обеспечивать рентабельность и доходность бизнеса - перед нами не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место. По практике, в настоящем бизнесе от 70% до 90% объема продаж и более (иногда - до 100%) формируется за счет сделок, к заключению которых собственник не имеет никакого отношения.
Объем услуг, оказанных Клиентам Компании без какого-либо участия собственника, также ежемесячно должен в денежном выражении стабильно превышать точку безубыточности бизнеса. Иными словами, Компания без личного участия собственника должна продавать услуг в большем объеме, чем требуется для обеспечения рентабельности. А также справляться с отработкой всех этих услуг. Иначе получается, что без личного участия собственника Компания не сможет ежемесячно окупать себя. Просто потому, что личное участие собственника имеет слишком большое значение для предоставления услуг ключевым Клиентам. И перед нами опять же не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место.
Наконец, собственник не должен быть необходимым элементом ежедневного оперативного управления бизнесом. Кто-то другой (скорее всего, исполнительный директор) должен подписывать по доверенности все необходимые документы. И кто-то другой (скорее всего, финансист совместно с исполнительным директором) должен контролировать текущие финансовые операции бизнеса. Насколько делегировано оперативное управление бизнесом, легко понять по тому, как много и как часто собственнику необходимо находиться в офисе, чтобы принимать личное участие в управлении Компанией. Если собственник фактически находится в офисе целыми днями - вероятнее всего, перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же собственник обычно появляется в офисе своей Компании не больше чем на несколько часов один-два раза в неделю - возможно, из этой Компании удастся вырастить полноценный бизнес.
Вывод: чтобы Ваша Компания стала настоящим бизнесом, необходимо, чтобы собственник полностью или практически полностью делегировал наемным сотрудникам все обязанности, связанные с текущим функционированием бизнеса. После чего сосредоточил свои усилия на вопросах подбора и расстановки кадров на ключевых позициях, совершенствования системы бизнеса. И особенно - на продумывании и последующем воплощении в жизнь планов развития бизнеса. Ведь именно этими вопросами и должны на самом деле заниматься собственники бизнеса! И, если им не хватает времени и сил на решение этих вопросов (например, потому что их заела текучка) - никто за них эту работу делать не будет. Причем последствия подобной ситуации для бизнеса будут крайне тяжелыми.
Обычно на первом этапе работы Компании те или иные ключевые вопросы будут замкнуты непосредственно на собственника. Либо он проводит основную массу ключевых переговоров с Клиентами. После чего оказанием оплаченных услуг занимаются в основном наемные сотрудники. Либо сам собственник является ключевым специалистом, личное участие которого необходимо для оказания услуг по большинству ключевых контрактов. Но переговорами с Клиентами при этом занимаются в основном наемные сотрудники. Иногда участие собственника одновременно необходимо и для исполнения обязательств по ключевым контрактам, и для проведения переговоров с наиболее значимыми Клиентами.
Из этого следует интересный логический вывод: раз собственник необходим для успешного функционирования бизнеса, значит, начинать движение от самостоятельно организованного рабочего места к настоящему бизнесу имеет смысл с делегирования права подписи и текущего управления финансами! Если все равно основной объем сделок заключается с личным участием собственника, или для оказания основного объема оплаченных услуг требуется личное участие собственника - какой риск, что кто-то попробует воспользоваться делегированным ему правом подписи, чтобы увести бизнес? Риска практически нет - ведь без личного участия собственника бизнес сразу станет убыточным. А кому такой бизнес нужен? Значит, пока личное участие собственника в бизнесе велико, делегировать право подписи и текущее управление финансами можно без особого риска.
Дальше нужно смотреть, как можно сократить время, которое собственник вынужден проводить в офисе своей Компании. Управление Компанией перестраивается так, что все ключевые вопросы ставятся, контролируются и решаются на еженедельных оперативных совещаниях. В небольшом бизнесе все можно замкнуть на одно еженедельное совещание продолжительностью 1-2 часа. В среднем бизнесе может потребоваться еженедельное проведение нескольких совещаний - с разными отделами или подразделениями Компании. По практике, в Компании численностью 200 сотрудников, ведущей 11 различных направлений бизнеса, нам было необходимо и достаточно проводить такие совещания общей продолжительностью сначала 6,5, а потом 4 часа в неделю. Все эти совещания планировались так, чтобы для их проведения было достаточно трех вечеров каждую неделю - с понедельника по среду. Строго говоря, собственникам бизнеса для осуществления полного контроля над Компанией достаточно было появляться в офисе только на время проведения этих совещаний. Плюс, раз в месяц проходила приемка фин.отчета, расчет и утверждение сдельных заработных плат. После чего проводилось ежемесячное совещание по развитию бизнеса. Пожалуй, самое важное из всех.
Допустим, право подписи и текущее управление финансами делегированы. Механизм оперативного управления бизнесом через систему еженедельных и ежемесячных совещаний выстроен и работает. Следующий шаг - резкое сокращение физического времени еженедельного присутствия собственника в офисе. Как только Вы начнете сокращать время нахождения собственника в офисе Компании, сразу полезут те вопросы, которые слишком сильно завязаны на его личный ресурс.
Какие это могут быть вопросы? Например, время и силы собственника могут быть нужны для ежедневного решения различных управленческих вопросов! Но разве ежедневное оперативное управление - это уровень профессионального собственника? Профессиональный собственник может появляться в принадлежащих ему Компаниях раз в неделю. Или даже раз в месяц. Или лично контролировать, как идут дела в принадлежащих ему бизнесах, вообще раз в год. На годовых собраниях директоров. А для ежедневного разрула управленческой текучки существуют линейные руководители. И управленцы среднего звена. Значит, необходимо пересмотреть орг.структуру Компании. Усилить управленческое звено. Набрать и выдвинуть дополнительных руководителей. После чего отстроить работу управленческой команды таким образом, чтобы все текущие управленческие вопросы успешно решались без какого-либо участия собственника.
Аналогично - если участие собственника необходимо для оказания услуг Клиентам. Один вопрос, если собственник - эксперт уникальной квалификации. И именно его квалификация высоко ценится Клиентами. Совсем другое дело - если собственник контролирует процесс оказания услуг (и/или производства) в целом. Эти функции точно должны быть в перспективе полностью делегированы руководителям и сотрудникам, работающим по найму.
Активное участие собственника в переговорах с Клиентами само по себе никак не связано с необходимостью постоянного нахождения собственника в офисе своей Компании. Переговоры с корпоративными заказчиками все равно в основном ведутся на выезде - на территории Клиентов. Или на нейтральной территории. А массовые переговоры с Клиентами-частниками, когда обсуждаются небольшие и средние заказы, со 100% вероятностью могут быть успешно делегированы наемным сотрудникам.
Успешно проведя необходимые преобразования в бизнесе, можно достичь того, чтобы необходимое время присутствия собственника в офисе Компании не превышало нескольких часов, 1-2 дня в неделю. После этого приоритетной задачей становится обеспечение того, чтобы основная масса сделок заключалась без личного участия собственника. Равно как и основной объем оказываемых Клиентам услуг не требовал личных затрат времени и сил собственника бизнеса.
При этом вовсе не наша цель - чтобы собственник просто прекратил вести переговоры с Клиентами. И совершенно отказался от участия в оказании Клиентам оплаченных ими услуг. Его опыт и квалификация все еще могут быть крайне полезны для Компании. Опять же, как можно эффективнее передавать его опыт и знания другим сотрудникам Компании, как не в рамках наставничества? То есть - совместно с сотрудниками решая практические задачи? И все же Компания станет настоящим бизнесом лишь тогда, когда основной объем продаж и основной объем оказываемых услуг не будут требовать личного участия собственника. Пусть собственник продолжает вести так много переговоров с Клиентами, как он хочет и может. Но пусть, помимо собственника, такие переговоры ведут многие другие сотрудники Компании. Причем физически переговоров, проводимых сотрудниками, будет во много раз больше, чем переговоров, проводимых собственником. И они будут не менее результативны.
В конечном счете, насколько успешно удалось превратить Компанию в настоящий бизнес, не требующий собственника в качестве главного исполнителя по всем ключевым вопросам, можно проверить с помощью простых расчетов:
Каков средний оборот Вашего бизнеса? И какой оборот нужен, чтобы Ваш бизнес вышел на точку безубыточности (то есть на уровень рентабельности)? Для примера предположим, что при среднем обороте 8-12 миллионов в месяц точка безубыточности - 5 миллионов в месяц.
Каков оборот сделок, которые ежемесячно заключаются в Вашей Компании без какого-либо участия собственника? Если он не превышает 2-3 миллионов в месяц - перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же каждый месяц без участия собственника заключается сделок не менее чем на 5,5-6 миллионов - участие собственника больше не является необходимым условием зарабатывания денег Компанией.
Каков объем услуг, которые ежемесячно предоставляются Клиентам Вашей Компании без затрат времени и сил собственника? Если он ежемесячно не превышает 5 миллионов - перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же каждый месяц без участия собственника оказывается услуг Клиентам более чем на 5,5-6 миллионов - участие собственника больше не является необходимым условием исполнения Компанией обязательств перед Клиентами.
Мы считаем, что результаты по предыдущим двум пунктам достигаются устойчиво, если они достигаются каждый месяц на протяжении прошедшего года. Это также позволяет сделать вывод, что данные результаты достигаются как в благоприятные, так и в менее благоприятные месяцы - вне зависимости от сезона.
Следующее, что необходимо понимать - как много времени собственник должен тратить на управление бизнесом? Сколько дней в неделю он должен появляться в офисе? И сколько времени там проводить? Делегированы ли право подписи и текущее управление финансами бизнеса?
Если право подписи и текущее управление финансами делегированы, собственник появляется в офисе своей Компании не более чем на несколько часов, 1-2 дня в неделю, личное участие собственника не является необходимым ни для зарабатывания денег Компанией, ни для исполнения ею обязательств перед Клиентами - перед нами настоящий бизнес.