Судьба стартапера: как я закрыла интернет-магазин
О том, как все начиналось, читайте , и
Полтора года назад я начала вести здесь блог о том, как вместе с партнером Николаем создала продуктовый интернет-магазин «ОноВамНаДом». Все, чем могла , произнесла. А момент у нас настал сложный, как я и писала, мы решили остановиться в гонке за оборотами и выстроить/перестроить, где это необходимо, технологию.
Источник:
Почему сделали это? В том числе потому что поняли: выход в плюс в нашей истории невозможен без теории больших чисел. Точнее, без больших инвестиций. Именно на их поиски ушел почти год. Писать о промежуточных результатах не хотелось, «недорезультат» сложно комментировать. Теперь могу рассказать историю до конца: вопросов задают много, но отвечать каждому нет возможности. Как всегда, обо всем по порядку.
На данный момент мы проект заморозили. Ошибки проанализированы, опыт, пусть и неудачный, все же получен.
Конечно, на старте мы были чересчур оптимистичны. Вот что я в своей первой колонке: «Мы оптимисты. Что тут сложного. Расчеты на салфетке показывали, что затраты минимальные, а прибыль появляется буквально через пару-тройку месяцев. Ну, наймем водителей: 8000 оклад (потом оказалось — примерно вдвое больше) и 100 рублей с каждого заказа. Оператор, бухгалтер, сайт, конечно, нужен». Получалось все как-то несложно.
Где мы просчитались? Да почти везде, отчасти я об этом уже писала. В первую очередь, недооценили логистические затраты. И склад нужен немаленький, и людей на складе должно быть побольше, и сайт требует больших трудозатрат. Это не потому, что мы такие дураки. Даже если и дураки, то не только поэтому. Просто расчеты проводили, основываясь на торговом опыте моего партнера Николая, а у него все же бизнес B2B, а не B2C. Как в анекдоте: «Разница в последнем знаке, а какой эффект!» Управлять ассортиментом в тысячи позиций — задача принципиально иная, чем торговать с коротким прайс-листом на 100-200 товаров. Логистические затраты отличаются в разы.
Далее, наполнение каталога: завести один товар — с фотографиями, описанием, составом — обходится рублей в 300. Умножаем на 3000 — вот вам и миллион. А каталогом еще и управлять нужно (информация постоянно меняется, цены хотя бы).
Доставка розничным клиентам от оптовой торговли отличается принципиально: во втором случае водитель товар сам не разгружает. А в нашем случае должен, куда деваться? И за это нужно доплатить. А некоторые даже за увеличенный гонорар отказывались работать — уж больно работа нервная, клиенты капризны, требуют идеального сервиса (и они в своем праве, никто не спорит). Ну и объехать за день по столичных дорогам с десяток мест (иногда и в разные концы Москвы, порой и в Подмосковье, как логистика сложится) — задача не каждому водителю под силу.
Динамику роста заказов мы переоценили. Полагали, что они будут более энергично прибавляться. Не прибавляются — значит, нужно больше тратить на рекламу, вот вам еще немножко непредусмотренных затрат.
Ну, и самое, пожалуй, худшее: мы догадывались, что рынок продуктов чувствителен к ценам, но даже предположить не могли, что настолько. Эластичность спроса феноменальная: «падаешь» в цене — сразу вал заказов, что зачастую приводит к коллапсу в службе доставки (ну не может клиент ждать колбасу два дня, книги, технику может, а есть хочется здесь и сейчас). Увеличиваешь наценку — прощаешься с клиентурой. То есть в марже мы были сильно ограничены, причем сразу с двух сторон: свои цены поднимать не могли, а закупочные сбивать не слишком удавалось — для поставщиков мы не были значимым каналом сбыта. Кто-то в нас верил и сходу предоставлял нормальные условия поставки (спасибо, добрые люди!) — но таковых, к сожалению, было меньше, чем остальных.
В принципе, все это мы осознали в первый же год работы магазина, то есть еще в 2010-м. И стали думать, как быть. Вариант «закрыться» с ходу отмели: столько сил вложено, ну, как это закрываться? Оставалось (как я ) два пути. Первый — резко расширяться и наращивать обороты. Зная реальные затраты, можно было посчитать точку безубыточности, она приходилась на 700 заказов в день — цифра для нас очень большая. Второй путь — сокращать ассортимент, убирать весь «скоропорт», оставив только бакалею, бытовую химию и т. п. Это позволило бы срезать затраты, но, скорее всего, оборот бы также пострадал. Удалось бы при этом выйти в плюс? Возможно, но плюс этот был бы столь ничтожен, что мы этот «дауншифтинговый» вариант сочли также малоинтересным.
Значит, расширяться. То есть нужны инвестиции — речь идет об очень больших деньгах, $3-5 млн по меньшей мере (нужен большой складской центр, штат закупщиков, логистов, водителей, автопарк, реклама).
Собственно, этим и занимались весь 2011 год. Написали бизнес-план, дальше пошли по инвесторам. Очень скоро поняли, что совершили ошибку: бизнес-план никому не нужен, нужна презентация — чем короче и наглядней, тем лучше, в идеале дополненная совсем лаконичным тизером, на одну страницу. Чтобы сразу прочел, вник в суть, понял преимущества, риски, тренды — а больше инвестор читать ничего не станет, он будет с вами разговаривать. Если его проект заинтересовал. Разумеется, и эти все документы мы также быстро составили.
Говорили в итоге буквально со всеми. Вряд ли корректно упоминать здесь названия фондов, все же переговоры были конфиденциальны. Но поверьте на слово: кажется, ни одну компанию, инвестирующую в интернет, мы вниманием не обошли. Надо сказать, что они отвечали нам взаимностью: в переговоры так или иначе вступила добрая половина фондов. Но на этом этапе все и заканчивалось, вложиться в «ОноВамНаДом» не решился в итоге никто. Резоны приводили разные: и ожидание второй волны кризиса, и крайне тяжелое положение дел в секторе e-commerce в целом, и, как ни смешно это звучит, мелкий объем инвестиций. То есть $50 млн найти гораздо легче, чем $5 млн. Но для этого надо дорастить бизнес до соответствующих размеров. Многие так и говорили: поживите еще годик, подрастите, там и посмотрим.
А расти уже было не на что. Когда стало понятно, что денег не будет, мы сделали то, что делать было противно и тошно, но увы, необходимо: 1 ноября 2011 года магазин «ОноВамНаДом» был закрыт. А перед этим весь октябрь мы распродавали складские остатки, еще раз убедившись, что нет более эластичного рынка, чем продуктовый: распродажа со скидкой в 30% дала такой оборот, какого мы не видели никогда! И он был бы еще больше, если бы запасы на складе не закончились. Мы продали все подчистую, включая самый неликвид. И это вообще без какой бы то ни было рекламы — сделали только одну рассылку по зарегистрированным клиентам.
Что в итоге? На рынке онлайн-ритейла по-прежнему доминирует , занимая почти 50-процентную долю (это в целом по стране — в Москве она, понятно, гораздо выше). А у нас, помимо нескольких миллионов убытков, остановленная компания — правда, с рабочим сайтом (до сих пор на него заходит 400-700 человек в день), многотысячной клиентской базой и даже с зарегистрированным товарным знаком «ОноВамНаДом». Что теперь с ней делать? Найдется инвестор — запустимся вновь. Но это будет скорее чудо. Реальнее другое: продадим за бесценок оставшиеся активы, по крайней мере именно об этом сейчас и думаем. Жалко? Естественно. Но фиксировать убытки — значит фиксировать. Это бизнес. И дорогой, зато незаменимый опыт.
18/04/2012