В поисках своего клиента: как конкурировать небольшому бизнесу с помощью модели JTBD

Ранее мы уже говорили об инструментах работы для борьбы с федеральными игроками: CJM, количественных/качественных исследованиях и прочем. 

В этой статье рассмотрим более комплексную тему, которая косвенно объединяет в себе все перечисленные инструменты – определение сегментов потенциальных и существующих покупателей.

Поскольку российский маркетинг до недавнего времени опирался на идею существования «целевой аудитории» – абстрактных работающих горожан в возрасте от 18 до 55 лет, которых только нужно каким-то образом найти, а дальше они сами заполонят магазины, выстроив очереди на кассах. Из этого предположения следовало, что бизнесу необходимо учитывать исключительно социально-демографические параметры клиента в ходе разработки моделей позиционирования, ключевых сообщений, CJM и промокампаний.

Концепция «целевой аудитории» не оперирует количественными показателями и не дает понимания мотивов, которые движут клиентом в процессе выбора места совершения покупок. Как показывает практика, в рамках единого по полу и возрасту сегмента покупателей обязательно будет наблюдаться расслоение по цели покупки и дальнейшего использования товара. Концепция целевой аудитории не учитывает эту особенность, а потому фактически не дает ответа на вопрос «Как коммуницировать с той или иной группой клиентов, объединенных потребительской задачей?». Используя такой подход, региональная розница точно проиграет битву с крупной сетью.

Выход в такой ситуации – обратиться к модели Jobs To Be Done, или просто JTBD. Поговорим о ней чуть подробнее.

Модель Jobs To Be Done («работа, которая должна быть сделана») была сформулирована К. Кристенсеном в книге «Закон успешных инноваций» и, в кратком изложении предлагает при сегментации оценивать клиентов не по полу или возрасту, а по мотивам, с которыми клиент обращается к определенной продукции (Кристенсен назвал этот процесс «наймом» продукта – отсюда и название модели). 
 

Кристенсен приводил следующий пример: исследуя продажи сети киосков молочных коктейлей, он заметил, что значительный процент клиентов – это работающие мужчины в возрасте от 30 до 50 лет, которые посещали киоски в две большие волны. Первая волна приходилась на утренние часы до начала рабочего дня, а вторая – на послеобеденные часы в выходные дни. 

Утром мужчины брали чаще всего стаканчик объемом 0,5 литра с густым коктейлем, а в выходные дни — коктейль объемом 0,2 литра с добавлением фруктов. Кристенсена такое распределение заинтересовало. После изучения данных программы лояльности и опросов он выяснил, что утренние покупатели – это мужчины, которые сильно торопятся на работу и не могут получить полноценный завтрак. Они хотят найти одновременно вкусную и щадящую для фигуры замену домашнему завтраку – и берут молочный коктейль, который можно потягивать по пути на работу. Покупатели выходного дня – это те же самые мужчины, которые в этот момент проводят время со своими детьми и хотят побаловать их вкусным десертом.

Получается, что одна и та же демографическая группа в разных обстоятельствах покупала разные продукты. Отсюда следует вывод, что в ходе выделения и анализа клиентских сегментов необходимо учитывать, прежде всего, цели, которые клиент решает с помощью вашей продукции. Неоднородные по составу группы покупателей могут обладать единым набором потребностей – именно исходя из потребностей клиента, вы и должны формировать стратегию коммуникации с покупателями.

Как же определить JTBD для вашей компании? 

Существование мнение о том, что анализ JTBD проводится через призму качественного исследования, мы же придерживаемся data-driven подхода. В соответствии с ним, для выделения устойчивых JTBD необходимо первоначально провести анализ ваших продаж методами статистики и комбинаторики – вы должны выделить наиболее популярные товарные позиции, номенклатуру совместных покупок, распределение покупок по времени и точкам продаж и другие закономерности, на основе которых можно построить гипотезы о мотивах покупок. 

Обратимся к реальной статистике продаж сети магазинов оптики. Только очки покупают более 50% клиентов, и такие покупатели приносят около 25% выручки. Покупатели контактных линз составляют 30% клиентов и приносят порядка 10-15%. Все вместе покупают 10-15% клиентов, принося до 70% выручки. 
У нас возникает гипотеза: можно создать прибыльный клиентский сегмент, объяснив аудитории, что лучше брать комплект из очков и линз для разных ситуаций. Подсчеты показывают, что если научить хотя бы 10% «очкариков» докупать еще и контактные линзы, то годовой прирост выручки составит уже 13%.

Когда вы провели анализ базы и выдвинули гипотезы, проверить их «жизнеспособность» можно путем опросов клиентов.

Приведем пример: в ходе анализа базы продаж сеть алкомаркетов выяснила, что коньяк обычно приобретается без дополнительных напитков вроде колы и в бутылках объемом 0,5 литра. Соответственно, была выдвинута гипотеза, что акцент нужно сделать на реализацию коньяка с приятным натуральным вкусом и в больших бутылках. Поэтому в анкету для клиентов были включены вопросы: «В каких ситуациях вы предпочитаете приобретать коньяк?», «Какой аспект вкуса коньяка является для вас наиболее важным?», «В каком виде вы предпочитаете употреблять коньяк?». 

По результатам опросов мы получили три большие клиентские группы, выбор которых совпадал с выдвинутой нами гипотезой. Попутно мы выяснили дополнительные интересные детали: к примеру, что страна происхождения коньяка не играет большой роли в процессе выбора.

На стыке информации о продажах и информации из опросов вы и получите JTBD – устойчивые мотивы и цели покупки товара.

Вы можете получить большое количество JTBD по результатам анализа – и это будет крайне удобно, поскольку позволит вам выделить сразу несколько ниш, в которых вы и сможете развивать свой бизнес и с учетом которых вы сформируете свою стратегию позиционирования. Почему это важно в рамках нашей темы о противостоянии локальных и федеральных игроков?

Существуют широкие JTBD – к примеру, «молодые любители мощных смартфонов». Здесь понятен интерес со стороны всех представителей рынка – это большой сегмент, который существует всегда и готов платить. А существуют весьма узконаправленные, например, «покупатели активных звукоснимателей с обратной намоткой». Это специфичный товар, но существует прослойка клиентов, которые готовы его купить – в основном профессионалы, которым нужен особенный продукт. У такого направления есть перспективы развития.

Из этого следует, что хотя количество точек контакта ограничено, модифицировать их одновременно под все клиентские сегменты невозможно. Поэтому небольшой компании нужно определить специфические и капиталоемкие JTBD, фокус на которых позволит при сохранении розничных объемов и объемов валовой маржи успешно функционировать в рамках тех JTBD, где не будет представлен крупный игрок.

Специфичный JTBD федеральным игрокам может быть очень даже интересен. Но вероятность их вторжения на такой рынок – крайне низкая. Почему? Глобально есть две причины.