Пять стереотипов, которые мы сломали и благодаря этому выиграли
Чуть более месяца назад - 9 марта - мы разрезали тортик в честь дня рождения компании. Нам исполнился целый год. Но настоящий праздник был, когда через пару недель мы получили анализ результатов за февраль. Самое главное, что он показал: на алкогольном рынке можно перевернуть все с ног на голову, нарушить множество неписаных правил, пойти против устоявшихся управленческих схем и в итоге выиграть.
Стереотип 1. Не запускать новые проекты в кризис
Не буду лукавить, когда год назад мы выходили на рынок, ситуация выглядела крайне неблагоприятной. Рынок стагнировал, особенно в премиальном сегменте (цена бутылки «на полке», т.е. для покупателя – от 250 рублей). Ни новых компаний, ни новых интересных проектов, ни новых брендов. Хотя кризис 2008 года не так сильно подкосил алкогольный рынок, как другие отрасли, последующий процесс перелицензирования, который провело государство, чтобы избавиться от нелегальной водки (и ведь избавилось в итоге!) сократил сначала количество производителей, а потом и дистрибьюторов на треть, а по отдельным регионам – и наполовину. Желание выходить с новыми проектами в такой ситуации у новичков пропало совершенно.
Почему вышли на рынок мы? Мы считали и считаем, что кризис и стагнация – это всегда время возможностей. В конце 2010 года мы как раз вывели на устойчивые позиции предыдущий проект – Мособлалкоголь, заняв за 14 месяцев долю в 1,4% российского водочного рынка. Компания перешла в фазу устойчивого развития. Но у нас было много идей, мы хотели опробовать принципиально новые подходы в рамках нового проекта. Нужен был только партнер и инвестор.
В это же время финская Saimaa Beverages Oy Ltd решила сделать ставку на российский водочный рынок - самый емкий в Европе. Под эту идею они нашли стратегического партнера. У SBO на балансе прекрасный завод. 3 млн декалитров (дал) в год мощностей – это сопоставимо со всем российским премиальным сегментом водочного рынка. Озеро Саймаа – жемчужина южной Финляндии и Северной Европы – и ледниковая морена на его дне (возраст – 5000 лет) обеспечивали прекрасную легенду для брендинга. Им нужна была команда в России, нам – инвестор. На этом мы и договорились. Так появилась Organic Vodka Group.
Стереотип 2. Нельзя ставить перед собой слишком амбициозные цели
Финны поставили нам цель: к концу 2013 года занять 3% водочного рынка. Это очень амбициозная задача... Нет, не так. Эта задача вызывала шок у всех, с кем мы говорили. Мы ответили партнерам, что потребуются большие инвестиции... Опять не так. Нужны были очень большие инвестиции. Порядка 200 млн евро.. Для водочного рынка деньги огромные. За последние десять лет это, пожалуй, самый объемный по инвестициям проект – под стать целям.
Мы понимали, что права на ошибку у нас нет, времени на обкатку и притирку – тоже. Костяк команды у нас был, но необходимо было набрать под сотню новых сотрудников - высококлассных профи. Бонусом для людей стали амбиции и возможность участвовать в проекте, который потенциально должен был «порвать рынок». Для профи нет ничего лучше, чем самореализация и зубодробительный вызов. По 1% российского водочного рынка в год – это именно вызов, который бывает раз в десять лет.
Стереотип 3. Сначала продукт, потом дистрибуция
На алкогольном рынке сначала создают продукт, потом идут с ним к дистрибьюторам. То есть сначала вы разрабатываете дизайн продукта шесть месяцев, запускаете его в производство (тоже шесть месяцев), а потом потихоньку продвигаете дистрибьюторам – это еще полгода.
Почему именно так? Таков бизнес процесс вывода нового продукта на алкогольный рынок. Но у нас не было в запасе лишних полутора лет. Нужно было нестандартное решение.
Мы взяли на вооружение опыт других рынков. Если фильмы продают сетям еще до финального монтажа, то почему не попробовать продать водочную торговую марку еще на уровне идеи. Снимает ведь Ридли Скотт тизер для трейлера к фильму «Прометей»! Мозг можно сломать – это ведь анонс анонса! И мы задолго до появления готовой продукции сделали настоящие трейлеры для своих торговых марок: сняли ролики, в которых показали идеи наших брендов, их эмоциональную составляющую, технологию и географию производства.
Если действовать «как обычно», то с постепенным ростом дистрибьюторской сети постепенно растет и сеть торговых точек, где продаются продукты компании. Сначала их пятьсот, потом тысяча, потом две и так далее. Мы начали одновременно продажи с 15 тысяч точек в октябре. Как? Мы сформировали коммерческий отдел еще в апреле – за полгода до начала активных продаж. А в первых числах мая, вооруженные видео, презентацией и макетами бутылок сотрудники отдела разъехались по всей стране.
Когда в октябре продукты пошли в сеть, их выставили сразу в полтора десятка тысяч точек. Рынок недоумевал. А наш коммерческий отдел продолжал работать. В феврале количество точек было уже в два раза больше – 35 тысяч. Это позволило нам практически с первого месяца выйти на плановые показатели продаж. По бренду Drova мы их даже перевыполнили – в феврале на 23%. Если все пойдет так и дальше, то начиная с 2013 года Drova начнут приносить прибыль с учетом вложенных инвестиций, а Saimaa – с 2014-го.
Стереотип 4. Идея у водки? Бред!
Да, именно так и было еще три года назад. «Идея у водки, вы о чем?», сказал бы нам любой руководитель дистрибьюторской компании в 2009 году. Но за последние три года на нашем рынке произошли просто тектонические изменения. Они связаны с повышением минимальной розничной цены (МРЦ) на водку. Цену эту, с недавних пор посредством довольно сложного, но как показа практика, вполне эффективного механизма регулирует государство. Сейчас она составляет 105 рублей «на полке» (т.е. для покупателя), хотя еще совсем недавно бутылка 0,5 литра в магазине могла стоить и 65 рублей.
Когда МРЦ не было, производители успешно конкурировали ценой, особенно в сегменте «эконом» (меньше 100 рублей за бутылку «на полке»). Ты мог выпустить совершенно невнятный продукт, но на пять рублей дешевле конкурентов, и тебя ждал «ошеломительный» успех – продажи росли бешеными темпами. Теперь конкурировать ценой не получается – минимум жестко закреплен. И постоянно растет. Органолептическими свойствами (качеством, вкусом и т.д.) тоже конкурировать не удастся: качество у водки от легальных производителей сопоставимое. Что остается? Идея, эмоция, статус, имидж.
Мы продаем людям не столько напиток, сколько чувства, которые сопровождают его употребление. Он должен испытывать определенные эмоции – например, чувство гордости от уважительного «У-у-у-у ничего себе!» от друзей, когда на столе появляется дорогой и статусный продукт. Дистрибьюторы сейчас хорошо это понимают и лучше берут продукты с идеей, продуманной концепцией, грамотно проработанной стратегий продвижения. Бутылку они тоже захотят посмотреть и потрогать и содержимое продегустируют. Но никто особо не сомневается в качестве содержимого, особенно если его делают люди, опыт работы с которыми измеряется уже даже не годами, а десятилетиями, как в нашем случае.
Разрабатывая идеи своих продуктов, мы решили сыграть на нескольких потребительских стереотипах, однако же постарались их развить и подать совершенно по новому.
Возьмите, Saimaa. В России хорошо воспринимается финская водка. Это связано как с традиционным «финским качеством», так и чисто эмоциональным совпадением в восприятии людей образа Финляндии как холодной, снежной страны и водки, как «зимнего напитка», «согревающего в холод». Само собой мы оттолкнулись от идеи льда и снега – она нашла свое отражение в визуальном оформлении бутылки, наполовину белой, наполовину прозрачной. Но этого мало и мы пошли дальше.
В рекламной кампании мы постарались сформулировать идею новой эстетики, завязанной на холодную притягательную и недоступную нордическую внешность, четкие точеные формы, естественную чистоту и красоту, но в утонченной оправе, умение жить, наслаждаться жизнью, индивидуальность и стремление к внутренней гармонии. В рекламных модулях эту идею раскрывали не только элементы дизайна, но и герои: женщины и мужчины характерной «северной» внешности (светлые волосы, голубые глаза, бледная кожа), с точеными чертами лица, тонкими, даже хрупкими фигурами.
В результате мы получили идею премиального продукта, продукта «не для всех», причем не благодаря запредельно высокой цене, как это обычно бывает, а философии и мифологии самого продукта. Не удивительно, что Saimaa очень быстро встала на полки большинства крупнейших торговых сетей страны. Вы можете увидеть ее и в «Азбуке вкуса», и в «Седьмом континенте», а продажи продукта увеличились в пять раз за пять месяцев (с 2,2 тысяч декалитров в октябре до 10,6 в феврале, причем на пике в декабре они достигли 23,4 тысяч дал).
Стереотип 5. Алкогольная компания не может быть открытой
Т.е. даже среди бизнесменов бытует мнение, что большинство алкогольных компаний – это довольно закрытые структуры, собственники и финансовые показатели которых неизвестны, из всей информации доступны в лучше случае телефоны и юридический адрес. Конечно, это не совсем так. Есть крупные производители, которые листингуются на бирже, что автоматически означает раскрытие больших массивов информации. Но это скорее исключение.
В такой ситуации нет ничего удивительного: отрасль долгое время была непрозрачной, здесь до сих пор никого не удивляют связи с криминалом и нелегальным производством. Все начало меняться в последние три года, когда государство стало пусть и жесткими, а подчас и жестокими мерами, наводить в отрасли порядок.
С одной стороны, нелегальный рынок сократился по разным оценкам с 60% до 25% от легального и его доля продолжает падать. С другой, производители, вынужденные конкурировать не ценой, а идеей продукта быстро приходят к необходимости брендинга, как одной из стратегий роста капитализации компании. Именно такую стратегию выбрали и наши финские партнеры. Одна из ключевых составляющих - информационная открытость и прозрачность. Мы пошли именно по этому пути и с самого начала пытаясь максимально широко рассказывать рынку и общественности о наших намерениях, планах, результатах работы.
В первую очередь мы старались быть открытыми по отношению к нашим партнерам среди дистрибьюторских компаний и торговых сетей. Для этого уже в сентябре мы собрали почти сто топ-менеджеров крупнейших дистрибьюторских компаний страны и показали им в ходе трехдневного тура завод SBO в Лапеенранте, провели по цехам и дегустационным залам, чтобы люди могли лично убедиться в возможностях производственной базы и в качестве наших продуктов.
В ноябре, мы вывезли тех же людей в Мексику, где продемонстрировали им отчет о первых результатах работы, стратегию и планы развития на 2012 год. Почему именно в Мексику, а не, например, в Турцию? Нас даже некоторые «доброжелатели» попытались обвинить в «мотовстве» и «необоснованных расходах».
На самом деле смысл поездки в другое полушарие простейший. Мы везли очень занятых и статусных людей, которым ресторанно-пляжный способ времяпрепровождения уже давно не интересен. Им нужны новые впечатления, уникальные места, страны и люди. В этом плане Мексика как страна, известная своим культурно-историческим наследием, традициями и уникальными местами, но очень далекая от нас, подходила идеально. К тому же такая удаленность позволяла людям сосредоточиться на работе с нами, не отвлекаясь на посторонние звонки и проблемы.
Не скажу, что выбранная нами стратегия открытости всегда доставляла нам только позитивные эмоции. Даже более того, часто процесс был довольно болезненным. В российской традиции желание компании рассказать о себе, отвечать даже на неприятные вопросы выглядит подозрительно, это считается «самопиаром» и не всегда приветствуется. В лучшем случае. В худшем, возникает соблазн «наказать» «слишком громко» рассказывающих о себе ребят. Но год спустя, оглядываясь назад, я уверен, что выбор был сделан правильный: мы легко можем показать результаты нашей работы, у нас есть понятная история проекта, которую не нужно показывать в какой-то специальной «секретной» презентации – просто наберите в Google название Organic Vodka Group и вы все увидите сами. А это очень облегчает дальнейшую работу над этим и новыми проектами.
В заключение
Понятие startup больше привычно для IT рынка. На рынке алкогольном им обычно не пользуются, так как оно связано с нарушением негласных запретов, нестандартными подходами, поиском новых идей и рыночных ниш, резкими прорывами к цели, напряжением всех сил ради достижения жестко обозначенной цели. Но мне кажется, что Organic Vodka Group можно назвать стартапом и, как показывают цифры, стартапом успешным.
Я надеюсь, что результаты нашей команды послужат ориентиром для других и в ближайшее время российский алкогольный рынок увидит новые интересные проекты, нарушающие устоявшиеся стереотипы и правила, демонстрирующие яркие взлеты и красивые истории появления новых брендов.
20/04/2012